本期简介
本期节目，我们采访了Stephen Phillips，澳大利亚AI实验室Mawson的CEO，该实验室专注于开发面向音乐与音频领域的人工智能软件，旗下孵化了Popgun、Replica和SUPERRES。本集访谈时长接近一个半小时，内容太过精彩，实在无法删减。因此，我们决定将其拆分为两部分，方便收听。
在第一部分，我们聊到音乐推荐与发现算法，以及We Are Hunted——Stephen于2009年创立的音乐网站，它率先利用社交媒体数据构建音乐预测榜单，并在这一过程中帮助数十家厂牌发掘了新兴人才。
您可以在此处找到我们与Stephen对话的第二部分，我们将深入探讨Mawson当前的项目以及AI在音乐领域的未来。
话题与精彩片段
07:55 — 关于创立 We Are Hunted
Stephen Phillips：所以我们在头两年做新闻，[……]在那两年里，我们做出了一个在澳大利亚最受欢迎的新闻网站之一。正是因为这一点，Ben Johnson和Nick Crocker萌生了一个想法：也许音乐排行和音乐榜单，如果以社交媒体数据为基础，而不是唱片销量，会做得更好——放到今天看，这几乎是显而易见的事情。但在2008年，这是一个全新的想法。
David Weiszfeld：大家要记得，YouTube是2007年才推出的，[当时]Facebook根本没有[公开]主页——那还是MySpace的年代。2007年对于我们这样的人来说感觉不长，但对于互联网而言，那其实是很久以前的事了。
Stephen Phillips：我们[想]完全基于社交媒体来做一个Billboard风格的榜单[……]有一个想法认为，这会比唱片销量更接近实时，而且它会对[时代精神]中正在发生的事情做出响应：比如艺人正在巡演的时候、MTV颁奖礼或格莱美的期间——它会对人们正在搜索的[……]和谈论的内容做出反应。
[……]当时我们大概用[……]两周时间做出了Hunted的第一个版本。我们的工具都已就位，只需要去找数据。我们根本没觉得这是什么大不了的事情，直到发布出去，然后它就发生了那种神奇的爆炸式传播。我们在周四晚上发布，周五醒来，一切都不同了。它被Wired报道，被TechCrunch报道——TechCrunch就是当时的Product Hunt——我的收件箱塞满了音乐人发来的邮件。人们一发布就喜欢上了它。
We Are Hunted 界面设计
13:22 — 关于We Are Hunted的发展
David Weiszfeld：所以每个人都看到了其中的价值——甚至比你们自己当初设想的价值还要大。[……]"新一代的Billboard"，那一定令人振奋极了——何况是在2007年。今天，大家都在思考新的榜单和算法。\_
Stephen Phillips：在Hunted上线后的最初12个月里，我们完全没有碰过代码，什么都没做。我们的投资人对于音乐产业会怎么对待我们这样的人，非常谨慎。他们没有音乐行业的经验，我们也没有。作为技术人员，我们唯一知道的事是，[音乐产业]正在关闭各种网站，并起诉这些网站的创始人。我们的投资人不愿意走到那一步。我们继续做了一年的新闻，但到那一年结束的时候，我们并没有把新闻网站做大多少。我们得出结论：在澳大利亚，我们已经覆盖了这个市场的最大容量。澳大利亚只有60万人对金融新闻有那么强烈的兴趣。而Hunted早就[……]在流量上超过了它。
我人生中第一个重要的创业教训，就在那一刻——我不得不去向董事会汇报：我们没有把它关掉，但我们也没有做任何投入，而看看这个我们毫无投入的东西发生了什么。它已经超过了我们花了一百万美元做的那个产品。我们告诉自己会被起诉，但我们从来没有验证过这个假设。正是这种恐惧，在阻碍[We Are Hunted]的成长。所以我必须想办法——但是，怎么在不被起诉的情况下，搞清楚自己会不会被起诉？
David Weiszfeld：我正想说——你怎么去验证这个假设呢？直接去问人家：你们会起诉我吗？
Stephen Phillips：我也不知道世界是怎么运作的，老兄！但[……]就在那次董事会会议后24小时之内，我收到了一封来自MTV某位员工的邮件，邀请我去纽约见他们。[……]我跳上了飞机，去了纽约，见了MTV的人，见了索尼的人，所有人都非常友好。他们的态度是："啊！你真是走运，幸亏不是三年前。但我们现在不那样做了。我们已经彻底告别了起诉这种方式，现在我们想拥抱技术，感谢老天你来了！"
22:18 **— 关于We Are Hunted转型为电台
Stephen Phillips：当时，我们对于网站的增长驱动力有很多想法。网站似乎在不停地增长，但我们不确定为什么，也不确定是怎么增长的。后来经过一番实验，我们才意识到，我们以为自己做的是一个发现工具，其实不对——我们做的是一个电台。[……]我们看到，如果我们把这个定位从"这是一个榜单"放宽到"这是一种音乐发现体验"，就能让用户保持更长时间的参与度。
David Weiszfeld：其实，"好歌"、"留存歌"、"差歌"这些概念，已经是在用电台的思维，或者今天Spotify播放列表编辑的思维在思考问题了。你们有了终极的实时发现播放列表，某种程度上说。\_
Stephen Phillips：是的，没错。你说的是我们如何衡量那个——我们认为是好的东西？[……]结果发现，这是三件事的组合。第一，我们保留了一个真正意义上的榜单，我们知道什么是最受欢迎的。我们有一个API供音乐公司使用[……]，我们还会定期发布月度报告。[……]我们把它和另外两件事结合起来。我们发现，[关于图像]图片本身对用户也意味着什么。我们能够判断出什么样的图片能让用户更有参与感，以及人们如何用眼睛来聆听和发现音乐——这对于一个"电台"来说听起来有点奇怪。但我们知道，如果[一支]乐队有非常好看的照片，人们会立刻被吸引。大多数情况下，这些是看起来非常奇特、有创意、外向或与众不同的[艺人]。第二是[跳过率]。[……]我们让跳到下一首变得非常简单，我们用人们会一路听完的歌曲来排名。我敢说，这就是Spotify处理这个问题的方式——这似乎是判断哪些歌曲真正有黏性的最显而易见的方法。
33:11 — 关于预测音乐的流行度
Stephen Phillips： [我们]两三次[更改]了驱动榜单的算法。[……]第一版完全是基于提及次数的汇总得分或提及次数随时间的变化量。[……]然后[……]在第三个版本中——也就是我们[平均会话时长]从1.5小时增长到8小时的那个版本——[我们意识到]我们实际上在测量错误的事情。所有人都以为我们在测量音乐，我们没有！我们应该测量的是歌迷——找出那些音乐品味最好的人。[……]当我说品味最好时，我的意思是：哪些人能够预测一个月后什么会流行。
于是整个网站彻底改变了，我们不再那么在乎人们在说什么音乐，而是关注谁的音乐品味最好，谁最能预测未来，以及他们今天在听什么。[这些]是关于音乐行业影响者的非常早期的思考。最终[……]全世界大约有60到80个人，是最善于预测下一个爆款的。[……]这群人一直处于动态变化之中——现在这些人拿到了接力棒，他们是最酷的人，他们是决定什么会流行的人。但绝大多数情况下，[当我们找到这些人时]他们中的大多数都在音乐行业工作。这让我们有时会想，也许我们只是在测量一个游戏系统。这些人是创作音乐的人，所以"我们是在自产自销吗？"
David Weiszfeld：这就像一个自我实现的预言。你在和一个人说话，他自己都不知道，但他正在用自己的行为喂养这个算法！
Stephen Phillips：我们感觉，我们刚刚揭开了音乐产业的运作方式！那些在推广它的人，正是制造它的人。他们现在能够预测它，是因为他们创造了它。
46:30 — 关于被Twitter收购
Stephen Phillips：当收购谈判启动、我们在商议价格时，一切都是围绕着人头数谈的——因为这本质上是一次人才收购。[Twitter]对保留Hunted运营下去并不感兴趣。他们想要的是一支尽可能强大的工程团队，而且这支团队要懂音乐科技。他们多次说过：我们认为自己能构建音乐榜单，但人们可能不会相信。如果你们来帮我们做——所有人都会相信。[……]当他们准备推出一个与Billboard竞争的产品时——最终他们没有这样做，而是和Billboard达成了整合——[……]他们整个构想就是要让音乐人把Twitter的活跃度与成功画等号。所以，我们来做一个榜单吧！
这对我们来说也完全说得通。我们也很庆幸这是一次人才收购，他们要的是工程团队——这是最主要的吸引力——但Hunted本身也有一些价值是他们能从中获取的，哪怕只是信誉上的价值。[……]这大概就是故事的结局。那正是在2012年。Hunted从2009年上线以来一直在运营，我从2005年在自家车库里起步，所以那已经是七年后的事了，从我坐在车库里和妻子聊这件事，到后来在纽约把公司卖给Twitter。[……]你知道，到那时，我和音乐产业的关系——我从来只有过非常正面的经历。他们使用网站，喜欢它所做的事，发现了艺人[……]。是的，我和[这个产业]之间完全没有过任何负面的经历。
收听播客版本
提及的公司（按字母顺序）
- GrooveShark
- Hydric
- Hype Machine
- Mawson
- Popgun
- Replica
- SUPERRES
- Techstars
- We Are Hunted
完整文字稿
David Weiszfeld [00:00]： 好的，大家好。我们今天请到了Stephen Phillips。Stephen目前是Mawson的CEO，这是一家总部位于澳大利亚、专注于娱乐领域的AI实验室。从Mawson实验室孵化出来的，有Techstars校友Popgun，以及当前仍在Techstars项目中的Replica和SUPERRES。此前，Stephen——这也是我在真正认识他之前就了解他的方式——是知名音乐发现网站和平台We Are Hunted的创始人和运营者，人们习惯叫它Hunted，这家网站于2012年被Twitter收购。我非常喜爱Hunted，去年第一次见到Stephen时，他给我展示了一个Popgun的演示，让我叹为观止。我迫不及待地想看这些AI音乐公司接下来会带来什么。
那我们就直接开始吧。大多数人认识你，要么是因为Hunted，要么是因为Popgun的名气正在快速传开，但大多数人不知道，你是音乐领域毫无疑问顶尖的工程师之一。我非常好奇，你是怎么开始接触计算机、代码、构建事物的？这是一件非常特殊的事——我想了解一下这段背景，它对很多人来说会是很大的激励。
Stephen Phillips [01:27]： 我在澳大利亚极北部的一个养牛农场长大。那是一个相当偏僻的地方。我父亲曾在越南战争中服役，是空军，维修过幻影战斗机，后来我们家有了马、猪、牛之类的。他的业余爱好是拼装、制作东西，他也在鼓捣计算机。他其实不知道这些计算机能用来做什么，但他喜欢电子设备，就把它们装起来。大约在我十岁的时候——我记得他修好了一台VIC 20，于是我开始在VIC-20上编程，然后是Commodore 64，然后是Amiga，再然后是早期的PC和Mac。所以大约从1982年开始，我就一直在编程了。我在学校的成绩很差，直到11、12年级时，我被送到堪培拉——澳大利亚的首都——在那里就读了一所面向成绩不理想学生的科学学校——我想大概是这样。我也不确定自己为什么会被选中去那里。但我遇到了一群感觉是同类的人，我意识到我需要好好学习，这样才能和这些人在一起——而不是和我原来学校的那些人。于是我努力学习，在11、12年级表现非常好，考入了医学专业，离开北昆士兰去了布里斯班，学了两年医学。
用了两年的时间，我意识到我不应该学医。我不是很喜欢与人打交道，尤其不喜欢生病的人，所以我决定放弃。我父母对这个决定非常不满。他们决定不再资助我，所以我不得不去找工作。我凭借自己唯一的一项技能——编程——找到了工作。那是1991/92年，那个年代，程序员在公司里是三等公民。我没有任何学历证书，但我已经有了大概十年的编程经验，找到了工作，然后开始赚到一个21岁年轻人管理软件团队能赚到的薪水，大约10万美元。在一年之内，我就开始管理团队了，此后整个20多岁都是如此。我先做VB软件开发，后来是.NET，再后来做网络相关的工作，开始构建网站，为代理商工作——基本上就是受雇做网站，我在整个20多岁一直到30多岁中期，在代理商里做过数以百计的网站项目，大的小的都有，做前端后端、设计、中间件、支付集成——各种各样的项目。
我渐渐对这种生活感到厌倦，想要做自己的创业项目。我经历了第一次互联网泡沫，基本上是从场外观看。站在错误的那一边——被雇来帮那些正在闯出自己精彩的人构建网站——我一直有点羡慕，自己从未在一家初创公司工作过，也没有机会体验那种感觉。后来我有了机会——其实也不能叫机会，是我和我妻子在大约35岁的时候决定去做的，我们觉得现在不做就来不及了。于是我就开始在自己的车库里，利用晚上和周末时间构建一个初创项目。就算在那个时候，我对"集体智慧"和互联网上的这类东西也一直着迷，想着我们能从分析人们在网上谈论的事情中学到什么。我为自己做的第一个网站，本质上是一个新闻聚合网站，汇总股市相关的新闻，并试图预测哪些公司会被谈论最多，进而预测哪些股票会最活跃。我没有特别的金融背景，只是觉得这可能是人们会觉得有用的东西。\_
David Weiszfeld [05:44]： 我正想说，在这个时间点，作为一个几乎是独立开发者工作了多年的人——在代理商工作，你左右开弓、接触各种项目：小的大的，好的坏的，运营良好的公司，运营糟糕的公司，和非常优秀的技术人员合作，有时候碰到很糟糕的内部团队。你学到了很多。这有点像在大型音乐公司工作，或者和许多艺人、许多发行合作——你可能接触没那么深入，但你接触到了更多的现实，可以判断和理解你想构建什么类型的公司，以及你可能不想构建什么类型的公司。我完全不知道你有过股市这段经历，而且这几乎是一个很好的过渡到Hunted的桥梁：倾听噪声，倾听人们说什么，来预测趋势。能顺势聊到Hunted吗？那时候，你在代理商做过任何音乐网站吗？
Stephen Phillips [06:41]： 没有。我在二十出头的时候在乐队里弹过吉他，演奏过音乐，但从来没有在科技方面做过任何音乐相关的事情。Hunted这件事纯属偶然。我在车库里工作了大约一年之后，积累了大概一两万个定期使用该网站的用户。然后我机缘巧合地遇到了一位投资人——时机非常完美，缘分也非常完美。他是澳大利亚最富有的人之一。他正好刚刚离开。他是第一次互联网泡沫中的赢家，把公司推向了上市，然后离开了那家公司，就想投资初创公司、做新事情——而我碰巧就在他离开的那一天遇到了他。我们共进了午餐，一拍即合，他说想要支持我在做的事情。我当时并不知道，但他对新闻非常感兴趣，希望在澳大利亚建立一个新闻阵地。他是一个非常进步、左翼倾向的人，就这样决定和我合作，给了我足够的钱，让我可以出去组建一支团队。所以我们在头两年做新闻，Hunted的出现就在那两年里，我们做出了一个在澳大利亚最受欢迎的新闻网站之一。也正是因为这一点，来自布里斯班的Ben Johnson和Nick Crocker这两个人产生了一个想法：也许音乐排名和音乐榜单，如果以社交媒体数据为基础，而不是唱片销量，会做得更好——放到今天看，这几乎是显而易见的事情。但在2008年，这是一个全新的想法。
David Weiszfeld [08:32]： 大家要记得，YouTube是2007年推出的，那时候Facebook可能根本没有公开主页——那还是MySpace的年代。2007年对于我们这样的人来说感觉不长，但对于互联网和这一切来说，那其实是很久以前的事了。
Stephen Phillips [08:47]： 我们认为可以纯粹基于社交媒体来做一个Billboard风格的榜单。人们问：这可行吗？会怎么运作？这可能吗？我们说：嗯，我不知道，试试看就知道了。它有很多有趣的特性，因为它并没有解决冷启动问题，但有一个想法是，它会比唱片销量更接近实时，而且它会对时代精神中正在发生的事情做出响应：比如艺人正在巡演的时候、MTV颁奖礼或格莱美期间——它会对人们正在搜索的、寻找的、谈论的内容做出响应——所以它有很多吸引人的特性。当时的情况是……我们恰好已经做了两年不折不扣的博客与文本聚合、索引、命名实体识别、搜索、排名算法。所以当那两个人提出这个想法时，我就想：好啊，有多难？这肯定比做股市要简单。
结果发现，这和股市非常不同，但当时我们大概用两周时间就做出了Hunted的第一个版本并发布了。因为我们所有的工具都已就位，只需要去找数据，我们根本没觉得这是什么大不了的事情，直到发布出去，然后它就发生了那种神奇的爆炸式传播。我们在周四晚上发布，周五醒来，一切都不同了。Wired上有了相关文章，TechCrunch报道了它——TechCrunch大概是当时的Product Hunt——我的收件箱塞满了音乐人的来信，人们一发布就喜欢上了它。
David Weiszfeld [10:27]： 你们发布时有没有用任何代理机构，还是说你们直接从技术网站切换——因为你们已经有了那个技术网站，在本地已经颇有名气——切换到音乐，然后发生了什么？就像，字面意义上的某天你发布了，发了封邮件，然后你就发现有美国人在谈论你们。
Stephen Phillips [10:44]： Ben负责设计部分。我们有所有的工程能力，Ben带来了一个设计，本质上就是一个静态截图，显示一个网格，上面写着"我们认为应该有一个网格，上面是艺人的脸，点击脸就能播放"。这就是设计。我的意思是，好吧，这说得通。而Nick——他现在是墨尔本Blackbird的合伙人——他向一批音乐人广播了这件事，然后就起飞了。没有任何造势，并不是我们觉得"哦，全世界会爱上这个"——说实话，当时的心态更像是"希望这不会让人尴尬"。我们知道它是好的，因为人们立刻对两件事产生了强烈共鸣：第一，用社交媒体来做这件事这个想法，这是第一件。TechCrunch那时——他们是第一个创造了那个短语的——他们文章的标题是"We Are Hunted是新一代的Billboard"，我们当时想，没错，这个定位太好了！我们应该有这样一个定位。从那以后我认识了写那篇文章的人，他们一开始也非常喜欢它。
第二件事，音乐人们说这是真实的。也就是说，这个方向是对的，因为这感觉更像……因为他们一直在看基于唱片销量的榜单，而所有人都在盗版音乐，所以这些榜单已经不准确了。这是很长时间以来第一个让人觉得：这反映了我认为的流行，这是我觉得很酷的东西。所以我们感觉自己找到了什么，你知道关于产品市场契合有句话说，如果你还不确定自己是否有——那就是没有。我们的情况是立竿见影的，人们就是喜欢，而且我们必须坚持做下去。不管这是什么，这比我们一直在做的事情好得多。因为我们在新闻上投入了大量时间，我们知道它只面向澳大利亚市场，那里的人口是有限的。而这个东西——是来自全世界各地的人在联系我们。发布当天——这个意外的发布日——就达到了几十万。是的，这就是那种时刻，我参与过数百个网站的发布，没有任何一个曾经做到这样。我听说过这种事情，但我自己从来没有经历过。老实说，此后我也没再经历过。我想这就是那种被立刻喜爱上的感觉。
David Weiszfeld [13:06]： 我认为你说得对。问题是，如果你认为自己可能找到了产品市场契合，那你肯定没有。这是一种感觉，当你真正找到的那一天——感觉就像中了彩票吧——所有人都会告诉你。你会收到邮件、信息，你看到流量，人们在分享它。所有人都在从中获取价值——甚至比你自己想象的价值还要多。我喜欢你提到Billboard那个标题的方式。你和我都不是美国人，我想他们有一种……我们用很长的句子说很短的话，有时候那些人能找到五个字的一句话，是你希望自己先想到的。"新一代的Billboard"，那一定棒极了——何况是在2007年。今天，大家都在思考新的榜单和算法了。
Stephen Phillips [13:55]： 我想大概是2009年初，我们才真正发布，而在那之前公司已经做了两年新闻。然后在整个2009年，我们没有在Hunted上做任何额外的工作。所以在Hunted上线后的头12个月，我们完全没有碰过代码，什么都没做。我们的投资人不是不高兴，而是非常担心、非常谨慎，担心音乐产业会怎么对待我们这样的人。他们没有音乐行业的经验，我们也没有；作为技术人员，我们唯一知道的是他们正在关闭各种网站，并起诉这些网站的创始人，而我们的投资人不愿意走到那一步。他们不认为这是个好主意。所以我们完全没有碰它。我们继续做了一年的新闻，但到那一年结束时，我们并没有把新闻网站做大多少。我们得出结论：在澳大利亚，我们已经达到了市场的最大覆盖量。澳大利亚只有60万人对金融新闻有那么强烈的兴趣。而Hunted早就——在没有任何投入的情况下——在流量上超过了它。
我们知道有什么东西在那里，我人生中第一个重要的创业教训就在那一刻——我不得不去向董事会汇报：我们没有把它关掉，但我们也没有做任何投入，而看看这个我们毫无投入的东西发生了什么，它已经超过了我们花了一百万美元做的那个产品。我们告诉自己这个事实——我们会被起诉——但我们从来没有验证过这个假设。我们没有出去测试这个假设。而正是这件事在阻碍这个东西的成长——我们很害怕。所以我不得不想办法——怎么在不被起诉的情况下，搞清楚自己会不会被起诉？
David Weiszfeld [15:48]： 那我正想说，你怎么去验证这个假设呢？直接去问人家：你们会起诉我吗？
Stephen Phillips [15:54]： 我也不知道世界是怎么运作的，老兄！但我记得，我开了那次会议，我们决定我必须解决这个问题，然后我想字面意义上就在24小时之内，我收到了一封来自MTV某位员工的邮件，邀请我去纽约见他们。就好像，一旦我们做出了去探索这件事的决定，世界就安排好了一个结果，就是这封邮件。我去了纽约——我以前从来没有离开过那片土地——我跳上了飞机，去了纽约。我见了MTV的人，我见了索尼的人，所有人都非常友好。他们的态度是："啊！你真是走运，幸亏不是三年前，但我们现在不那样做了。我们已经彻底告别了起诉这种方式，现在我们想拥抱技术，感谢老天你来了！"所以，我第一次去纽约的经历非常精彩，我们被当作摇滚明星对待，而且不知怎的，因为我们把所有联系方式都撤掉然后销声匿迹了一年，这反而在外界制造了一种神秘感——"这些人是谁？"因为网站是自动运行的，就这样运行着，只是在爬取社交媒体，然后生成榜单，每12小时自动更新一次，它就是这样一直运行的。我们没有做任何媒体推广，没有人真正知道我们是谁，直到纽约的那些人找到了我们。
这很有趣，这种情况发生过好几次。我确信你也有过同样的体验：当你决定朝某个方向走，事情就会在应该发生的时候对齐。那些会面全都顺利对齐了，然后字面意义上就在一个月后，我们决定把公司从布里斯班搬到纽约。在澳大利亚没有人关注我们，而且这完全说得通，因为音乐产业在洛杉矶，在纽约。那个时候，很多唱片公司的总部都在纽约。所以我们搬到纽约，去靠近这场行动的中心，探索这件事会带我们去向何处。我们仍然——仍然没有特别的计划，因为我们……你知道，这是一个拥有数百万用户的网站，我们基本上就坐在SoundCloud的API上面。我们没有合法变现网站的方法。我们甚至不确定我们在做的事是否合法，因为我们也不确定SoundCloud是否知道他们自己在做的事是否合法。所以那是一个疯狂的纸牌屋。网站极受欢迎，还在持续增长，人们喜欢它，我们发布了各种版本，Twitter也喜欢它，所有这些厂牌的人都会联系我们说'现在我们把它用于A&R'。我有这个成功的东西，但我没有计划。怎么把这个东西变现？
David Weiszfeld [18:31]： 所有人都在用它，所以要么是音乐爱好者来发现这个网站——我知道每天用户时长方面的一些数据，令人瞠目结舌，也许你可以稍后谈谈这个。很多A&R、经纪人，以及任何在音乐行业工作的人都在关注它，因为那是最快的榜单——艺人会在那里最先出现，那里的趋势是你之后才会在其他地方看到的。但你们其实从来没有真正把网站变现，有时候中间会有一个推广某个推手的东西，但那更像是你给人家的免费推广。所以在这个时间点，你们在纽约，有了资金，有了网站，流量在增长，用户时长……我想是每天八小时还是四小时？反正是疯狂的长时间会话。市场在看着你们，而且你们显然意识到，你们从一个新闻网站开始，变成了这个音乐网站，变成了这个庞然大物。你们的思考过程是什么？你们字面意义上就在音乐产业的中心，而几年前你们从来没有真正在音乐产业工作过。你们的脑子里在想什么？也许可以顺势聊到Twitter那段退出的故事？是什么让你觉得好了，这个周期到头了，让我们做点别的，换个方向，离开公司？
Stephen Phillips [19:50]： 所以在纽约，我完全痴迷于一件事：如果你有一个音乐发现网站，有这些忠实的、在上面花大量时间的粉丝——商业模式是什么？人们显然很享受它，但我不拥有内容。而且我从那里流播音乐，我也不确定他们知不知道自己拥有它。这看起来真的很不清晰。计划是什么？而且我对音乐产业了解得不够，不知道路该怎么走。所以我花了好几个月，自己也面临了一场融资危机。投资人……我当初签约时说的是做新闻网站，这不是我们说好的——新闻倒是很容易变现，我们赢得了银行和组织支付的合同。但谁来为这个音乐产品买单？我相信它的流量是我们新闻产品的三倍，但这件事最终会怎样？他们没有经验，基本上就把这件事推回来了：'我们不再资助这个了，因为我们不知道这会走向何方。'所以你必须去寻找……而且这并不是一个糟糕的时刻，我去和早期投资人说：我认为这非常重要。你不理解它，我也不理解它，我们需要一个真正理解它的战略投资人。所以我必须去接触音乐投资人，了解他们在这种情况下会怎么做。
很多人都有各种想法，我最终在纽约遇到了一个人——他对这件事有非常清晰的愿景。他是第一个能够清晰表达的人，也是第一个让我明白Hunted并不是一个音乐发现网站——它是一个象征着"酷"的品牌。而这在音乐领域可以做很多事情：你可以做周边商品，可以举办音乐节，可以进驻大学，他有这样一个愿景。他只是一个通过一系列介绍认识的普通人，他坐下来把这一切展开讲给我听。他让我意识到，我对我们真正拥有的东西想得太窄了，而这只是你在这个东西里积累的价值的一种方式——人们真正认同的东西——你可以用其他方式来变现，而不是直接从音乐本身。以及有多少音乐是关于品牌、个性和这类东西的。关于用户时长这件事，有点奇怪——在头一年多里，我们其实不太清楚。我们对于网站的增长驱动力有很多想法，网站似乎在不停地增长，但我们不确定为什么，也不确定是怎么增长的。然后经过一番实验，我们才意识到，我们以为自己做的是一个发现工具，其实不对——我们做的是一个电台。我们只是一个非常酷的、每天都会变化的电台。于是我们说，好，如果这是真的，我们开始测量用户时长，从20分钟、40分钟，在大约18个月的时间里，我们把它推高到了约8小时。我们弄清楚了如何重新排列榜单。我们对于'这是一个榜单'这个概念不那么执着了，要……一个榜单意味着音乐会随着时间推移变得越来越差。所以我们不想要那样，因为我们看到，如果我们把定位从'这是一个榜单'放宽到'这是一种音乐发现体验'，就能让用户保持更长时间的参与度——他们会容忍。我记得我们跑实验，人们大概每三首歌能容忍一首不那么好的歌。
David Weiszfeld [23:26]：\_Hunted的核心是社交人气。所以，"好歌"、"留存歌"、"差歌"这些概念，已经是在用电台的思维，或者今天Spotify播放列表编辑的思维在思考问题了。你们有了终极的实时发现播放列表，某种程度上说。
Stephen Phillips [23:46]： 是的，没错。你说的是我们怎么衡量那个——我们认为是好的东西？
David Weiszfeld [23:50]： 是啊，我的意思是，你们显然知道人们什么时候离开网站，所以我猜这是一个更客观的指标——"差歌"是人们会跳过的歌，而不是Steven Phillips不喜欢的歌。\_
Stephen Phillips [24:02]： 是的，没错。结果发现，这是三件事的组合。第一，我们保留了一个真正意义上的榜单。我们知道什么是最受欢迎的，我们已经把这个技术磨练得相当精良了，而且我们有一个API供音乐公司使用，那才是实际的榜单，他们可以使用。我们在网站上发布月度报告或类似的东西，把真实数据公布出来。但我们发现，超过20或30名之后，就会有一个很大的下降。所以我们把它和两件事结合起来——第一，我们也发现了——我想你和我聊过这个——关于图片和歌曲，有些东西对用户也意味着什么。我们能够判断出什么样的图片能让用户更有参与感，以及人们如何用眼睛来聆听和发现音乐——这对于一个电台来说听起来有点奇怪。但我们知道，某些乐队如果有非常好看的照片，人们会立刻被吸引，然后停下来，从那种电台的体验中止步去关注那个乐队。大多数情况下，这只是一些看起来非常奇特、或者有创意、或者外向、或者与众不同的人。第二，我们测量了很高的跳过率。我们让跳到下一首变得非常简单，我们用人们会一路听完的歌曲来排名。我敢说这就是Spotify处理他们的东西的方式，这似乎是判断哪些歌曲真正有黏性的最显而易见的方法。我们不需要把它个性化，因为我们有如此激进的内容轮换，并不像是'我们为你的体验单独创建了一个榜单，专为你'。我们内部确实有一个板块做了那个实验，做过个性化，但绝大多数情况下，还是那个主榜单最受人们欢迎。
David Weiszfeld [25:45]： 我想，如果你调到你最喜欢的那个酷电台，你会期待他们有一个编辑立场来向你展示，你去那里是为了发现新东西。个性化是有它的位置的，Spotify在这方面做得很好，但纯粹的编辑推荐在音乐世界里仍然极具力量。可能95%的推荐销量，如果你去掉Discover Weekly和Release Radar，大多数DSP上的大多数播放列表都是编辑制定的。人们在太多选择面前会陷入选择困难。你应该给他们十件事里的选择，他们通常知道自己要什么。所以当你去一个音乐发现的地方——尤其是当你不知道自己面对什么的时候——你会期待它被推送给你。是的，当我们讨论照片这件事的时候，我觉得很迷人。其实你刚才说的，在今天的YouTube上也是一样的道理。视频在右边，你在看一个视频，YouTube的最佳实践是：不断更换封面图，直到你看到有一定的点击提升。有些图片更清晰，更暗，更多彩。你可以在图片上加文字——就像典型的YouTube博主会把他们的脸和某种大标题放在一起。我猜，如果今天大家都在用同样的封面，那是因为大家普遍认为，在YouTube上那种封面效果远远好于静止的截图。你们当时基本上用了很多人像照，每支乐队都有自己的身份，但不知怎的，网站看起来像是有一个统一的品牌风格，不是随机的各种乐队照片。他们的脸，更像是Spotify的头图，而不是单曲封面。
Stephen Phillips [27:34]： 这在很大程度上是一个设计过程，作为编辑歌曲和艺人进入我们榜单的一部分。有一个叫Adrian的设计师，他和我们一起去了Twitter，现在是Lyft的设计师。他是这一切的策展人，他对什么样的照片能上网站极为严格。那是有一种风格的，而且我们非常珍视来自网站的反馈，尤其是因为我们在和Hype Machine竞争，后者更侧重文字，或者说有不同的界面布局，而我们的非常视觉化。所以我们真的想沿着那条路走，让它成为一个清晰的……我们也得到了很多来自设计机构的反馈，那些机构在使用这个网站，而且在整个公司内广泛使用。我们知道他们也欣赏那种设计感之类的东西。另一个做得非常好的例子是Netflix，他们在做同样的事情，他们的界面非常像Hunted的风格。我不是说我们启发了他们，但想法是相同的——他们会更换图片来吸引你去看那部剧，他们会找那些特写和戏剧性场面的图片，我相信他们也在做同样的测试。
David Weiszfeld [28:47]： Netflix最不想让你做的事就是搜索，因为那意味着你在查看他们有什么、没有什么。所以如果你搜索但他们没有，他们会推荐同一个演员的另一部电影。他们在这方面非常聪明。但本质上，这是一个基于他们认为你会喜欢什么、你以前看过什么、你开始看过什么、新剧集的浏览体验，并以某种方式被推送进一个推荐引擎，而不是搜索。要做成搜索，你基本上需要拥有所有内容。
Stephen Phillips [29:16]： 我认为这也和用户有关。我们得出的结论是，大约在2011年，那是它处于巅峰时期——我们可能有三四百万用户，我们认为全世界大约有一千万这样的人。所谓一千万是指"这些是极度关心音乐、必须抢先知道、必须在其他人之前知道什么是酷的"的人。所以他们也不太需要个性化的体验。他们以自己对新音乐有深度了解为傲，所以他们想听所有的东西。即使在他们进入那个特定的板块时，或者他们不喜欢某种风格——因为他们是谁，音乐是他们身份的一部分，在他们的同伴群体里或者什么——他们必须了解所有这些东西。他们很乐意消费各种类型的东西，他们只是想保持时新，所以我们出售的货币是新鲜感和酷的东西。这是我们的最高优先级，我们必须抢先，因为那是我们感觉到我们的受众想要的，他们想要第一个得到、第一个看到的人。
David Weiszfeld [30:25]： 我发现这也很有意思，你提到了Hype Machine，很多竞争公司想竞争，想做同样的事情，只是快一点或者好一点点。你们做的是完全两种不同的视觉体验。用网站发现音乐的想法是一样的，但你们的做法完全不同，我们没有时间深入比较你们的方式和他们的方式。但界面和体验是完全彻底不同的，你们与用户建立了更多的情感联系。如果你有真正的身份，而不是我们俩看起来一样、人们根本分不清楚。Hunted的网站到今天看起来仍然非常当代，人们还在建立类似的网站。我记得你们有横向滚动而不是纵向滚动，我几个月前在一个网站上看到了这个，它看起来仍然很酷，仍然与众不同。
Stephen Phillips [31:20]：\_Jess刚做出了Hunted第三版的设计。她拿来给我们看，所有人都说："我们真的要做横向滚动吗？！"开发人员说：大家都讨厌横向滚动的网站，但在某种程度上，我们就是觉得"不，算了，就他妈做！"就像，如果我们能做这个，谁能做这个？那么它就会和别人不同，让我们做吧。人们在我们发布时非常喜欢它。我们把它打磨得极其精致，做那个JavaScript魔法的人让它可以在你的鼠标上滚动，到达边缘时加速，以及所有这些东西。我们对那部分的打磨花了大约一周时间，只是为了让它在所有浏览器上完美运行，这样你就可以有这种不断涌现新音乐的感觉。不管怎样，效果很好。我们从来没有在排名上超过我想我们是第六、第七位吧。我们知道我们有竞争力，但最终，我感觉我们只是处于不同的发现体验中。我相信人们两个都用，但我们收到的大多数反馈来自创作者和员工，他们不在音乐极端爱好者那一端——他们不想谈论音乐，只是想消费。Hype Machine在我们之前很多年就有了，现在仍然存在，他们比我们活得久。他们比我们先开始。我们从来没有接近过他们的数字。
另一件有趣的事是，我从中学到了很多——因为我们有那些指标，每个月我们花了一段时间才发现这些指标，弄清楚哪些是真正推动网站的驱动力。这让我们实际上可以两三次改变驱动榜单的算法。不只是改变数学，更多的是像我们在概念上改变了我们认为音乐排名应该是什么。我记得第一版是所有关于提及次数的汇总得分或提及次数随时间变化的量——就像真的非常传统的衡量最流行的东西的方式。然后我们从那里转移，我们意识到提及或收听并不是平等的，有些人的品味比其他人好，我们应该把这个考虑进去。所以我们对提及进行了加权，根据是谁提到的，他们的提及有更多的权重。然后在第三个版本中——也就是我们从大约一个半小时增长到八小时的那个版本——我们最大的突破是意识到，实际上我们在测量错误的事情。所有人都以为我们在测量音乐，我们没有！我们应该测量的是歌迷，找出谁对音乐有最好的品味，我们围绕这个发展出了一套算法。也就是说，所有现在在谈论音乐的人中，谁有最好的品味。当我说最好的品味——哪些人能够预测一个月后什么会流行。因为我们有两年关于人们在听什么、以及在iTunes和Billboard等主要榜单上发生了什么的数据，所以我们知道谁最善于预测它。
于是整个网站彻底改变了，我们不再那么在乎人们在说什么音乐，而是谁的音乐品味最好，谁最能预测未来，以及他们今天在听什么。我们看到了用户时长方面的爆炸式增长，这是非常早期的——并最终引出了Twitter那件事——关于影响者、谁真正是音乐行业影响者的非常早期的想法。最终，我记不清具体数字了，但我记得我们回头一看，全世界大约有60到80个人，是最善于预测下一个爆款的。而当我们偶尔深入研究那些人时，我们非常喜欢这个想法，因为那60到80个人一直处于动态变化中；正如你所预期的那样。就像，这些人现在拿到了接力棒，他们是最酷的人，现在他们是决定什么会流行的人。但绝大多数情况下，他们中的大多数都在音乐行业工作。有时候我们会意识到，也许我们只是在测量一个游戏系统。这些人是创作音乐的人，所以"我们是在自产自销吗？"\_
David Weiszfeld [35:57]： 这就像一个自我实现的预言。你在和一个人说话，他自己都不知道，但他正在用自己的行为喂养这个算法！
Stephen Phillips [36:04]： 没错。而我们感觉，我们刚刚揭开了音乐产业的运作方式！那些在推广它的人，正是制造它的人。他们现在能够预测它，是因为他们创造了它。所以，我们在纽约。我来聊聊收购是如何发生的。我们其实并没有主动寻找收购，我们曾被接触过，只是不太明白这是怎么运作的。这对我们来说听起来像是秘密行动。你听说过公司被收购，但感觉这不像是可能发生在我们身上的事，因为我们不赚钱，而且我们不懂！
David Weiszfeld [36:41]： 打给谁呢——嗨Twitter，我想被收购！
Stephen Phillips [36:45]： 没错。因为我们已经没有钱了，为了维持团队运转、看看能否找到投资人把事情推进下去，我们在做受雇工作——我们是枪手——我们在为索尼做工作，我们做了MTV的东西，在MySpace工作，和微软做了一个项目。所以我们在那个领域是有名气的。而这也贡献了很多。所以有两件事促成了收购。一是，大公司知道我们是谁——我们在快速做出很棒的东西。二是，就在我们开始崛起，找到了新的融资方向之后，这触发了一种紧迫感：'看，如果你要拿下他们，你现在就得行动，因为他们两三年内就会离开市场。'所以，大量的收购谈话开始从融资过程中涌现，我后来发现——我在Twitter待过了并购那一侧——这并非巧合，这是过程的一部分。它加速了，因为他们已经观察了我们六个月或更长时间，听说有风投已经准备好投资这家公司并推进发展，这促使他们做出决定——或者至少促使他们来接触我们，看看我们有多认真。所以收购几乎是从天而降的。Twitter并购团队的一个人联系了我们，他一直在运营一个六个月或更长时间的项目，要收购一家音乐公司来帮助构建Twitter Music——那是他正在运营的一个项目。他来到纽约见了我，说'这是我们要做的事，这是你感兴趣的，我们就这样'。
这是我能想象的最好的退出结局了。那一路经历了很多工作和很多情感上的起伏，搬国家，带着年轻的家庭搬迁。我的新投资人对是否要跟进新投资人还在犹豫不决。同样，他们对音乐行业仍然一无所知，为什么我们要和这些在音乐行业的美国人一起投资，我们宁可如果我们能这样的话。所以当我说，看：我们可以继续引入新投资人走这条新的道路，或者Twitter距IPO还有六个月，他们做了一个报价——我们可以用我们的股份换他们的。投资人说，根本没有选项，我们必须走。每个人对此都比较满意。这大概就是故事的结局了。那正是在2012年。Hunted从2009年上线以来一直在运营，我从2005年在自家车库里起步，所以那已经是七年后的事了，从我坐在车库里和妻子谈论这件事，到在纽约把公司卖给Twitter。那之后的过程，我的联合创始人Richard，我们离开了纽约，在被收购的八个月内都住在那里，然后我们去了旧金山。我们见了Twitter的高管Dick Costolo和一些其他人。我们必须为我们是什么、公司是什么来做陈述，我非常紧张地做了那个陈述。我不知道为什么，到那时候你还陈述什么？嘿，我有这个东西，人们喜欢它！我不知道那是什么！
David Weiszfeld [40:25]： 我正想说这非常违反直觉。当你在被收购的过程中，你见的人可能不是你第一个接触的那个人，所以你必须向他们重新陈述你的业务，而他们是主动找你的，你就会想，等等，为什么你们对我们感兴趣，还是说我应该再来一次陈述？这是什么情况？
Stephen Phillips [40:46]： 我想他们只是想确认。我的意思是，关于我们和我们做的事，他们知道的比我在陈述中能告诉他们的要多得多。我只是觉得，他们只是想确认我们是活生生的人，以及我们会如何处理那种被审视的情况——因为我记得走进一间满是我曾读到过并对其感到敬畏的人的会议室，感到非常紧张。但只是想着，你知道，这一定是注定的。这就是这个故事结束的方式，我只是像告诉你一样把故事告诉他们。我经历的那一切，这其中没有什么我能做的。我没法撒谎。我没有什么能说的可以改变他们的想法。而且就像你在见到这些人时学到的，他们就是普通人，对吧？诚实，不推销，对自己做的事保持完全的谦逊，以及想要做什么，每次都是答案，而且我们立刻就产生了共鸣，就像他们已经知道了，他们已经做出了决定。他们只是在评估这是否合适，这是否是我们真正想做的事，以及围绕这一点的情况。
从他们开始和我们谈的那一刻起，我不认为有任何一刻我们会想'哦，这会告吹的'。就像在头五分钟，事情就定了，就是这样。谈判从来不——Kevin是我谈判的对象。你知道，他们对技术做了尽职调查，我对团队做了尽职调查，他们必须办签证，这并不容易。我们必须在价格上进行谈判，做所有这些事情。但这从来不是一件充满威胁的事，就像他们一直让我们感觉就像——Twitter也是某种意外，不知怎的，你知道他们的故事非常相似。而且，他们正走向IPO，所以每个人在Twitter都非常兴奋。每个人都知道，2012年，那时有一种感觉，他们将成为下一个Facebook，或者这可以是任何东西。公司周围有一种非常积极的氛围——我不知道现在是怎样的，但那时候他们就像阿拉伯之春的声音，他们在拯救孩子们，有一种真正的积极性在其中。那真的是一件非常容易做的事。
David Weiszfeld [43:03]： 2012年，那是在任何社交媒体反弹、任何Facebook/剑桥分析事件之前很久。在一家即将在六个月内IPO的公司里待了六个月，那是个令人叹为观止的时机，如果你是一家初创公司的话——那时候执行董事会的大多数人可能在那里待了一段时间，他们知道对他们自己和公司来说将要发生一些伟大的事情。被收购在一个更像是两家竞争公司合并、或者在下行市场进行整合的并购中，是一件非常不同的事情。你们字面意义上是这家IPO公司正在加入的音乐部门。即使不赚钱，从外部看，你们是一家靠流量和发现功能持续上升的公司，在2012年尤其如此，非常核心。Twitter那时候是关于认证徽章、认证艺人、品牌大使、影响者的，这是两家公司之间的一个很好的战略契合。我知道今天有一家叫Hydric的公司，几乎是从Hunted的某些人分拆出来的，你们中的一些人进入了那家公司，之后也有一些意外的惊喜。能讲讲这件事吗？没有多少人知道这段历史。对于一家公司在被收购之前几乎把自己分拆出去，这是相当罕见的。
Stephen Phillips [44:30]： 嗯，我们没有那么大！人们不知道我们实际上有多大。我记不清确切数字了，可能最多15个人。任何时候都有8到10个核心成员，还有很多来来去去的外包人员。这是Hunted的第三或第四个时代，我们没有钱了，所以我们必须做外包工作，同时维持那个不断增长的网站。我认识了Eoin McCarthy，他为Hunted工作，还有David Lowry。到那时候，我们有了和索尼、MTV的联系，为他们构建重要的网站。我们面临的挑战之一是，Twitter出现了，他们不想让我们继续做索尼网站或MTV的项目，我们如何处理这些对我们一直很友善和支持的人。但我们不想让他们陷入困境。幸运的是，对他们来说——我不确定这最终会如何——Eoin和David是爱尔兰人，他们没有澳大利亚护照或美国公民身份，所以他们无法办理那些签证。爱尔兰签证当时有些奇怪的问题。他们无法参与收购，我们也无法继续为我们的客户服务。所以他们就开始了。我的想法是，我跟他们说：你们看，不能来Twitter参与收购确实很遗憾。但你们为什么不开一家公司，可以拥有我们所有的客户，看看这会带你们去哪里。这基本上就是发生的事情，他们开始了Hydric，接手了我们与那些公司的合同，从那以后他们的公司存活下来并成长。他们成为了在音乐行业做服务工作的专家，帮助Spotify、在索尼的社区工作，以及音乐行业的所有其他这些品牌。我想他们也参与了Hunted的最后一年，所以他们不是早期的核心成员，但我应该带着他们一起走的。
当收购谈判启动、我们在商议价格时，一切都是围绕着人头数谈的——因为这本质上是一次人才收购。他们对保留Hunted运营下去并不感兴趣。他们想要的是一支尽可能强大的工程团队，而且这支团队要懂音乐科技——你说的是对的。他们想过要去挑战Billboard或尼尔森，他们知道这一点——他们多次说过：我们认为自己能构建音乐榜单，但人们可能不会相信。如果你们来帮我们做——所有人都会相信。所以这才是我们真正被需要的原因。所以当他们推出一个与Billboard竞争的产品时——最终他们没有这样做，而是和Billboard达成了整合——他们决定了，他们整个想法的核心是：我们能让音乐人把Twitter活跃度和成功画等号吗？所以，来做一个榜单吧！而如果我们这样宣布，音乐人可能会说'这有点疯狂'。但如果我们收购Hunted，Hunted就变成了Twitter Music，作为一个纯粹由推文驱动的榜单产品，人们就会说：嗯，当然这是真的，因为他们喜欢那个东西。所以那是他们整个布局。这对我们来说也完全说得通。我们也很庆幸这是一次人才收购，他们要的是工程团队——这是最主要的吸引力——但Hunted本身也有一些价值是他们能从中获取的，哪怕只是信誉上的价值。我能讲述这个故事。而且这也解决了我的责任问题，我'从来没有弄清楚如何变现它'。他们对承担这个问题并不感兴趣，IPO前他们不想处理这件事。所以我们谈判中唯一的一个难点是，我必须保护Twitter免受音乐行业的追究，如果他们来找麻烦的话。而那时候，我和音乐行业的关系——我从来只有过非常正面的经历。他们使用网站，喜欢它所做的事，发现了艺人，等等。是的，我和这一切之间完全没有过任何负面的经历。
David Weiszfeld [48:23]： 我认为你某种程度上算是幸运的地方是，你们规模刚好低于那个临界点，低于太多人在上面免费听音乐的规模。但这也不只是人们在免费听音乐——你们实际上帮助了很多人签约。我确实认识Phantogram，他们是被Nate Albert签约的——我想Nate用过We Are Hunted，从几年前和他的一次讨论来看——就像一些相当大的乐队是被Hunted发现的，被相当大的厂牌发现。所以这是非常矛盾的，一方面你想签下你发现的艺人，然后你公司的业务层面就像发来了一个律师函。你可能确实处于那个甜蜜点。
Stephen Phillips [49:01]： 我认为我们太小了。而且我认为受众也是真正充满激情的音乐人。所以不像我们是在跨越到前40名的东西。那是独立的，那是酷的，那像是，那是音乐-音乐的人，而我只是感觉这'好，这是为我们准备的'。他们不是在试图成为一个大规模的……我想Grooveshark是在我们那段时间爆炸的那个，他们走向了流行和大众受众，而我们就像'哦，祝你好运！'
David Weiszfeld [49:35]： 他们走得很远，Grooveshark——他们在重新上传歌曲，他们在使用P2P和种子下载。这也是完全另一种规模，我想坦率地说，是公司的理念。
Stephen Phillips [49:51]： 是的，没错。我们只是更……我们非常技术导向，我们着迷于如何衡量病毒性，或者如何衡量——就像，我花了太长时间，我一直在思考这个问题：为什么我喜欢这首歌？我认为这是一个你可以永远研究的问题，它也是我今天仍然吸引年轻工程师来做音乐的核心方式之一——为什么它会这样？为什么我喜欢那首歌而不是这首歌？我怎么能那么轻松地做到这件事？我怎么能调到收音机上，立刻听到我喜欢那首歌，当我只听了两秒钟？这里到底发生了什么？这是怎么运作的？软件工程师，那些想要做机器学习的人，会发现这些问题很迷人。而音乐是这个问题最纯粹的表达，就像这里到底发生了什么？这怎么可能有效，我们能让计算机来模拟这个吗？我在Hunted时就对这个着迷了，所以在我离开Twitter之后，这就是我继续研究的东西。我怎样才能在这方面做得更好？我如何解决这个问题？我怎么保持在那个领域？
