Stephen Phillips sur We Are Hunted

À propos de cet épisode

Cette fois, nous interviewons Stephen Phillips, PDG du laboratoire d'IA australien Mawson, dédié au développement de logiciels d'intelligence artificielle autour de la musique et de l'audio, et qui abrite Popgun, Replica et SUPERRES. Cet épisode s'est avéré durer près d'une heure et demie mais ce serait un crime d'en couper une partie. Nous avons donc décidé de le diviser en deux parties pour le rendre plus digeste.

Dans la première partie, nous parlons des algorithmes de recommandation et de découverte musicale et de We Are Hunted, un site web musical fondé par Stephen en 2009, qui a été le premier à utiliser les données des réseaux sociaux pour construire des classements prédictifs — et aider des dizaines de labels à découvrir des talents. Vous pouvez trouver la deuxième partie de notre conversation avec Stephen, où nous aborderons les projets actuels de Mawson et l'avenir de l'IA dans la musique, ici

Sujets & Points forts

07:55 — Sur les débuts de We Are Hunted

Stephen Phillips : Nous avons travaillé sur l'actualité pendant les deux premières années, et [...] pendant ces deux ans, nous avons développé le site d'informations qui est devenu l'un des sites les plus populaires d'Australie. Et c'est à cause de cela que Ben Johnson et Nick Crocker ont eu cette idée que les classements musicaux et les hit-parades seraient mieux réalisés s'ils étaient basés sur les réseaux sociaux, plutôt que sur les ventes de disques — ce qui semble évident maintenant. Mais en 2008, c'était une idée nouvelle.

David Weiszfeld : Les gens doivent se rappeler que YouTube a été lancé en 2007, et [à l'époque] Facebook n'avait pas encore de pages [publiques] — c'était l'ère de MySpace. 2007, ce n'est pas si loin pour des gens comme nous, mais c'est en réalité très loin pour Internet.

Stephen Phillips : Nous [pensions] pouvoir faire un classement à la Billboard basé uniquement sur les réseaux sociaux [...] L'idée était qu'il serait plus proche du temps réel que les ventes de disques, et qu'il serait réactif aux choses se passant dans le zeitgeist : les événements quand les artistes sont en tournée, les MTV Awards ou les Grammys — il répondrait à ce que les gens cherchaient [...] et dont ils parlaient.

[...] À l'époque, nous avons pu produire la première version de Hunted en [...] deux semaines environ. Nous avions tous les outils en place et nous avions juste besoin d'aller trouver des données. Nous ne pensions pas que c'était grand chose jusqu'à ce que nous le sortions et que ça explose de manière magique. Nous l'avons sorti un jeudi soir et le vendredi nous nous sommes réveillés et tout était différent. Il était présenté sur Wired, il était présenté sur TechCrunch, qui était le Product Hunt de l'époque, et ma boîte de réception était pleine de gens du monde de la musique. Les gens ont adoré dès le départ.

13:22 — Sur le développement de We Are Hunted

David Weiszfeld : Tout le monde y trouve de la valeur — plus de valeur que ce que vous pensiez probablement avoir. [...] Le Billboard de la nouvelle génération, ça devait être formidable — et surtout en 2007. Aujourd'hui, tout le monde pense aux nouveaux classements et algorithmes.

Stephen Phillips : Pendant les 12 premiers mois de la vie de Hunted, nous n'avons plus jamais touché au code ni rien fait. Nos investisseurs étaient très prudents quant à ce que l'industrie musicale pourrait faire à des gens comme nous. Ils n'avaient aucune expérience dans l'industrie musicale, et nous non plus. En tant que personnes tech, la seule chose que nous savions, c'est que [l'industrie musicale] fermait des sites et poursuivait en justice les fondateurs de ces sites. Nos investisseurs n'étaient pas prêts à ça. Nous avons continué à faire de l'actualité pendant un an, mais à la fin de cette année, nous n'avions pas vraiment fait croître le nouveau site. Nous avons conclu que nous avions atteint la couverture maximale du marché. Il n'y avait que 600 000 personnes en Australie qui s'intéressaient autant à l'actualité financière. Et Hunted avait déjà [...] dépassé ce chiffre en termes de trafic.

La première grande leçon startup que j'ai eue, c'est à ce moment où j'ai dû aller voir le conseil d'administration et dire : eh bien, nous ne l'avons pas vraiment arrêté mais nous n'avons pas travaillé dessus, et regardez ce qui est arrivé à cette chose dans laquelle nous n'avons pas investi, sur laquelle nous n'avons rien fait. Elle a dépassé la chose sur laquelle nous avons dépensé un million de dollars. Nous nous étions dit que nous nous ferions poursuivre et nous n'avions pas validé cette hypothèse. C'est ce qui freinait la croissance de [We Are Hunted] — nous avions peur. Donc j'ai dû résoudre ça, [mais] comment savoir si on va se faire poursuivre sans se faire poursuivre ?

David Weiszfeld : J'allais dire — comment tester cette hypothèse ? On va voir les gens et on leur demande : est-ce que vous allez me poursuivre ?

Stephen Phillips : Je ne sais pas comment fonctionne le monde, mec ! Mais [...] dans les 24 heures [suivant cette réunion du conseil], j'ai reçu un e-mail d'un gars de MTV m'invitant à aller à New York pour les rencontrer. [...] J'ai sauté dans un avion, j'ai rencontré les gars de MTV, les gars de Sony et tout le monde était cool. Ils étaient très "Ah ! Vous avez de la chance que ce ne soit pas il y a trois ans, mais maintenant nous ne faisons plus ça. Nous avons arrêté de poursuivre tout le monde et maintenant nous voulons embrasser la technologie et Dieu merci vous êtes là !".

22:18 — Sur We Are Hunted comme station de radio

Stephen Phillips : À l'époque, nous avions beaucoup d'idées sur les leviers de croissance du site. Il semblait continuer à croître — mais nous n'étions pas sûrs de pourquoi ni comment. Et puis nous avons réalisé, après quelques expérimentations, que nous pensions être une plateforme de découverte mais non — nous étions en réalité une station de radio. [...] Nous pouvions voir que si nous élargissions l'idée [que] c'était un classement [vers] c'est plutôt une expérience de découverte musicale, nous garderions les gens engagés plus longtemps.

David Weiszfeld : Déjà, le concept d'une bonne chanson, d'une chanson de rétention, d'une mauvaise chanson — c'est vraiment penser comme une radio, ou penser comme quelqu'un qui fait des playlists chez Spotify aujourd'hui. Vous aviez la playlist ultime de découvertes flash, pour ainsi dire.

Stephen Phillips : Oui c'est exact. Vous voulez dire comment nous mesurions ça ? Ce que nous considérions comme bon ? [...] Il s'est avéré que c'était une combinaison de trois choses. La première, c'est que nous avions toujours canoniquement un classement, nous savions quels étaient les morceaux les plus populaires. Nous avions une API que les entreprises musicales utilisaient [...] et nous publiions des rapports mensuels. [...] Nous l'avons combiné avec deux choses. Nous avons découvert [qu']il y avait quelque chose dans les images qui signifiait quelque chose pour les utilisateurs aussi. Nous pouvions dire quel type d'images les gens allaient apprécier et comment les gens allaient écouter et découvrir avec leurs yeux également — ce qui semble amusant pour une radio. Mais nous savions [que si un] groupe avait de superbes photos, les gens s'y engageraient immédiatement. Surtout, c'était [des artistes] qui semblaient vraiment étranges, ou créatifs, ou extravertis, ou différents. La deuxième chose, c'était [le] taux de skip. [...] Nous avions rendu très facile le passage à la chanson suivante, et nous avions un classement basé sur les chansons que les gens écoutaient jusqu'au bout. Je dirais que c'est comme ça que Spotify fait ses trucs — c'est une façon assez évidente de déterminer quelles chansons sont vraiment accrocheuses.

33:11 — Sur la prédiction de la popularité de la musique

Stephen Phillips : Deux ou trois fois [nous avons changé] l'algorithme qui alimentait le classement. [...] La version un portait sur les scores agrégés des mentions ou les deltas de changement dans le nombre de mentions au fil du temps. [...]. Et puis [...] dans la troisième version, qui était la version où nous sommes passés de 1h30 à 8 heures de [durée de session moyenne], [nous avons réalisé] que nous mesurions la mauvaise chose. Tout le monde pense que nous mesurons la musique, mais non ! Nous devrions mesurer les fans et trouver ceux qui ont le meilleur goût musical. [...] Quand je dis meilleur goût [je veux dire] ceux qui sont capables de prédire ce qui va être populaire dans un mois.

Ainsi, le site a complètement changé, tout portait non plus sur ce que les gens disaient de la musique mais sur QUI avait le meilleur goût, QUI était le mieux capable de prédire l'avenir et ce qu'ils écoutaient aujourd'hui. [C'était] des idées vraiment précoces sur les influenceurs dans l'industrie musicale. À la fin [...] il y avait environ 60 à 80 personnes dans le monde qui étaient les meilleures pour prédire ce qui allait se passer ensuite. [...] Ce groupe de personnes était en flux constant — maintenant ces gens ont le relais, ce sont les enfants cool, et ce sont eux qui décident de ce qui va être populaire. Mais massivement, [quand nous avons trouvé ces personnes] la plupart d'entre elles travaillaient dans l'industrie musicale. Il y avait des moments où nous réalisions que nous mesurions peut-être juste un système de jeu. Ces personnes sont celles qui font la musique et donc "est-ce que nous mangeons notre propre cuisine ici ?"

David Weiszfeld : On agit comme une prophétie autoréalisatrice. Vous parlez à une personne, elle ne le sait pas mais elle alimente l'algorithme elle-même !

Stephen Phillips : C'est exact. Et nous avions l'impression d'avoir vraiment découvert comment fonctionne l'industrie musicale ! Ces personnes qui en faisaient la promotion, ce sont celles qui l'ont créée. Maintenant ils sont bons pour la prédire parce qu'ils l'ont faite.

46:30 — Sur le deal avec Twitter
Stephen Phillips : Quand l'acquisition est venue, quand nous négociions le prix, tout portait sur les effectifs — parce que c'était vraiment un acquihire. [Twitter] n'était pas intéressé à garder Hunted en vie. Ils voulaient la plus grande équipe d'ingénierie possible, qui connaissait quelque chose à la tech musicale. Ils l'ont dit plusieurs fois : nous pensons pouvoir construire des classements musicaux nous-mêmes, mais les gens pourraient ne pas y croire. Si vous venez et le construisez pour nous — tout le monde y croira. [...] Quand ils ont lancé un concurrent à Billboard — ce qu'ils n'ont finalement pas fait, ils ont fait une intégration avec Billboard — [...] leur idée principale était d'amener les musiciens à assimiler l'activité Twitter au succès. Donc, faisons un classement !

Et ça avait totalement du sens pour nous aussi. Et nous aimions que ce soit un acquihire, ils voulaient l'ingénierie, qui était leur principale attraction, mais Hunted avait aussi une certaine valeur — ne serait-ce que la crédibilité. [...] C'est probablement ainsi que l'histoire se termine. C'était littéralement en 2012. Nous avons existé depuis que Hunted était en vie — depuis 2009. J'ai commencé dans mon garage en 2005, donc ça faisait sept ans et depuis ce moment où j'étais dans le garage, ma femme en parlait, jusqu'à être à New York et vendre à Twitter. [...] Et, vous savez, à ce moment-là, l'industrie musicale — je n'ai eu que des expériences vraiment positives avec elle. Ils utilisaient le site, adoraient ce qu'il faisait, trouvaient des artistes [...]. Oui, je n'avais eu aucune expérience négative avec [l'industrie] du tout.

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Transcription complète

David Weiszfeld [00:00] : Très bien. Bonjour à tous. Nous sommes ici avec Stephen Phillips. Stephen est actuellement PDG de Mawson, un laboratoire d'IA basé en Australie, qui se concentre sur le divertissement. Les diplômés du laboratoire Mawson sont les alumni de Techstars Popgun et les entreprises Techstars actuelles Replica et SUPERRES. Auparavant, Stephen — et c'est comme ça que j'ai entendu parler de lui, avant de vraiment le connaître — était le fondateur et dirigeait le populaire site web et plateforme de découverte musicale appelé We Are Hunted, que les gens appelaient simplement Hunted, qui a été vendu à Twitter en 2012. J'adorais Hunted, et j'ai été soufflé par une démo de Popgun que j'ai vue l'année dernière, quand j'ai rencontré Stephen pour la première fois, et j'ai hâte de voir ce qui vient ensuite pour ces entreprises d'IA musicale.

Alors, allons-y directement. La plupart des gens vous connaissent pour Hunted et tout le monde commence à connaître Popgun assez rapidement, mais la plupart des gens ne savent pas que vous êtes l'un des — disons l'un des meilleurs ingénieurs dans la musique. Et je suis très curieux de comprendre comment vous avez commencé à être confronté aux ordinateurs, au code, à la construction de choses. C'est quelque chose de si spécifique que vous avez commencé à faire — je pense que ce serait inspirant de mieux comprendre le contexte.

Stephen Phillips [01:27] : Donc, j'ai grandi dans une propriété d'élevage dans le grand nord de l'Australie. Région assez reculée. Mon père avait été dans l'Armée de l'Air au Vietnam et il avait travaillé sur des Mirage, et il était devenu — eh bien nous avions des chevaux, des cochons, du bétail et des choses comme ça. Son hobby c'était de fabriquer des choses et d'assembler des trucs. Il avait des ordinateurs qu'il réparait. Il ne savait pas vraiment à quoi ils servaient, mais il les fabriquait parce qu'il était passionné d'électronique, et vers l'âge de dix ans — je me souviens qu'il a réparé le VIC 20 et j'ai commencé à programmer sur un VIC-20 puis sur Commodore 64 puis sur Amiga et puis les premiers PC et Mac. Donc à partir de 1982 environ je programmais. J'ai très mal réussi à l'école jusqu'en cinquième quand j'ai été envoyé à Canberra, qui est la capitale de l'Australie, et j'ai fréquenté une école scientifique pour enfants sous-performants — je crois. Je ne suis pas sûr exactement pourquoi j'ai été sélectionné pour y aller. Mais j'ai rencontré toutes ces personnes qui ressemblaient à ma tribu et j'ai réalisé que je devais étudier pour pouvoir traîner avec ces gens — pas avec ceux avec qui j'allais à l'école. Et j'ai travaillé dur en terminale, j'ai très bien réussi, j'ai été accepté en médecine, et j'ai quitté le nord du Queensland pour aller à Brisbane, j'ai étudié la médecine pendant deux ans.

Il m'a fallu deux ans pour réaliser que je ne devrais pas faire de médecine. Je n'aimais pas beaucoup les gens et je n'aimais particulièrement pas les malades, alors j'ai décidé de ne pas continuer. Mes parents n'étaient pas du tout contents de cette décision. Ils ont décidé de ne plus me soutenir, donc j'ai dû trouver un emploi. J'ai trouvé un emploi avec la seule compétence autre que l'école que j'avais, c'est-à-dire la programmation. C'était en 1991/92, et à cette époque les programmeurs étaient des citoyens de troisième classe dans les entreprises. Je me suis présenté sans aucune qualification mais je codais depuis 10 ans ou plus et j'ai trouvé un emploi puis j'ai commencé à gagner ce qui représentait 100k pour un gamin de 21 ans dirigeant des équipes logicielles. En moins d'un an je dirigeais des équipes et ainsi de suite tout au long de la vingtaine. Je travaillais d'abord en développement logiciel en VB, puis dot-net, puis web, et j'ai commencé à créer des sites web, à travailler pour des agences — à construire des sites web à la demande, en gros, et j'ai travaillé sur des centaines de sites web comme on le fait dans les agences. Des petits, des grands, j'ai travaillé sur le front-end et le back-end, le design, le middleware, les intégrations de paiement — toutes sortes de projets tout au long de la vingtaine, jusqu'à la mi-trentaine.

J'en ai eu un peu assez et j'ai voulu créer ma propre startup. J'avais vécu la bulle dot-com et l'avais regardée un peu depuis les coulisses. Du mauvais côté de la barrière. Payé pour construire des sites pour des gens qui avaient leur chance de gloire — toujours un peu envieux de n'avoir jamais travaillé dans une startup ou eu la chance de le faire. Et puis j'ai eu une chance — pas vraiment une chance, ma femme et moi avons simplement décidé de le faire quand nous avions 35 ans environ. Nous avons décidé que c'était maintenant ou jamais. Alors j'ai juste commencé à construire une startup, littéralement dans mon garage la nuit, les weekends. Et même à cette époque j'étais toujours fasciné par l'idée de la sagesse de la foule, ce genre de choses sur Internet. Qu'est-ce qu'on pourrait apprendre en traitant ce que les gens disaient sur internet à propos des choses. Et le premier site que j'ai construit pour moi-même était essentiellement un site d'actualités, qui agrégeait les nouvelles de la bourse et essayait de prédire quelles seraient les entreprises les plus discutées et donc quelles seraient les actions les plus actives. Je n'avais aucune expérience particulière en finance, ça me semblait juste quelque chose que les gens trouveraient utile.

David Weiszfeld [05:44] : J'allais dire qu'à ce stade, après avoir travaillé des années pratiquement comme développeur indépendant — si vous travaillez pour une agence vous allez à droite, à gauche, différents projets : petits, grands, bons, mauvais, entreprises bien gérées, entreprises mal gérées, travailler avec d'excellents profils tech, et parfois trouver une très mauvaise équipe interne. Vous apprenez beaucoup. C'est un peu comme travailler dans une grande maison de disques ou quelque chose du genre, vous travaillez avec tellement d'artistes, tellement de sorties — vous êtes un peu moins en contact direct, mais en réalité vous êtes confronté à beaucoup plus de réalités, et vous pouvez juger et comprendre quel type d'entreprise vous voudriez construire et quel type d'entreprise vous ne voudriez probablement pas construire. Je ne savais pas du tout que vous aviez fait ce truc en bourse et c'est presque une belle transition vers Hunted : écouter le bruit et écouter ce que les gens disent pour prédire quelle sera la tendance. Pouvez-vous faire la transition vers Hunted ? À ce stade, aviez-vous travaillé sur un site musical dans l'agence ?

Stephen Phillips [06:41] : Non. J'avais joué de la guitare dans des groupes dans ma vingtaine. Je jouais de la musique. Je n'avais jamais rien fait en tech là-dessus. L'histoire de Hunted, c'était un pur hasard. J'ai rencontré, environ un an après avoir commencé à travailler dans mon garage, j'avais atteint peut-être dix ou vingt mille utilisateurs qui utilisaient le site régulièrement. Et puis j'ai eu une rencontre fortuite avec un investisseur dont — le timing était parfait. La synergie était parfaite. Il était l'un des hommes les plus riches d'Australie. Il partait. Il était l'un des gagnants de la première bulle dot-com. Il avait mis sa société en bourse. Il quittait cette société et voulait juste investir dans des startups et faire de nouvelles choses, et je l'ai rencontré littéralement le jour où c'est arrivé. Nous avons déjeuné ensemble et nous avons vraiment bien accroché, et il a dit qu'il voulait me soutenir dans ce que je faisais et il l'était. Je ne le savais pas à l'époque mais il était très intéressé par l'actualité et espérait établir une présence médiatique en Australie. C'est un gars très progressiste, de gauche et il a simplement décidé de travailler avec moi et il m'a donné assez d'argent pour que je puisse aller constituer une équipe. Donc nous avons travaillé dans l'actualité pendant les deux premières années, et la transition vers Hunted s'est faite pendant ces deux ans, nous avons développé le site d'actualités qui est devenu l'un des sites les plus populaires d'Australie. Et c'est à cause de ça que ces deux gars, Ben Johnson et Nick Crocker, qui étaient à Brisbane, avaient cette idée que les classements musicaux seraient peut-être mieux réalisés s'ils étaient basés sur les réseaux sociaux, plutôt que sur les ventes de disques — ce qui semble évident maintenant. Mais en 2008, c'était une idée nouvelle.

David Weiszfeld [08:32] : Les gens doivent se souvenir que YouTube a été lancé en 2007, et Facebook n'avait probablement pas encore de pages — c'était l'ère de MySpace. 2007, ce n'est pas si loin pour des gens comme nous mais c'est en réalité très loin pour Internet et tout ça.

Stephen Phillips [08:47] : Nous pensons pouvoir faire un classement à la Billboard basé purement sur les réseaux sociaux. Et les gens demandaient : c'est un truc ? Comment ça marcherait ? Est-ce possible ? Et nous disions, eh bien je ne sais pas. On va voir si c'est possible. Et ça avait plein de propriétés intéressantes parce que ça ne résolvait pas le problème du démarrage à froid, mais il y avait l'idée que ça serait plus proche du temps réel que les ventes de disques et que ça serait réactif aux choses se passant dans le zeitgeist et aux choses qui se passaient quand les gens étaient en tournée ou aux MTV Awards ou aux Grammys — ça serait réactif à ce que les gens recherchaient, regardaient, dont ils parlaient, et — donc ça avait beaucoup de propriétés attrayantes. C'était juste qu'à l'époque... Nous avions de la chance d'avoir fait rien d'autre que de l'agrégation de blogs et de textes, de l'indexation, de la reconnaissance d'entités nommées, de la recherche, des algorithmes de classement pendant deux ans. Donc quand ces gars ont dit c'était comme oui, bien sûr, c'est si difficile ? Sûrement, c'est plus facile que de faire la bourse.

Il s'avère que c'est très différent de la bourse mais à l'époque nous avons pu produire la première version de Hunted en... je crois que c'était en deux semaines environ — et le sortir. Parce que nous avions construit, nous avions juste tous les outils en place et nous avions juste besoin d'aller trouver des données, vraiment, et nous ne pensions pas que c'était grand chose jusqu'à ce que nous le sortions et que ça ait eu l'une de ces explosions magiques. Nous l'avons sorti un jeudi soir et le vendredi nous nous sommes réveillés et tout était différent. Il était mis en avant, il y avait des articles sur Wired, il était mis en avant sur TechCrunch, qui était le Product Hunt de l'époque si l'on veut, et ma boîte de réception était pleine de gens du monde de la musique, et les gens ont adoré dès le départ.

David Weiszfeld [10:27] : Avez-vous travaillé pour une agence pour le lancement, ou avez-vous littéralement basculé de la tech vers le — parce que vous aviez le site tech, ce site était déjà connu localement — vous avez basculé vers la musique et que se passe-t-il ? Comme, littéralement un jour vous lancez et vous envoyez un e-mail. Avez-vous des gens aux États-Unis qui parlent de vous.

Stephen Phillips [10:44] : Donc Ben a apporté le design. Nous avions toute l'ingénierie, Ben a apporté un design, qui est essentiellement une capture d'écran statique d'une grille, du genre "nous pensons qu'il devrait y avoir une grille avec le visage de l'artiste dessus, et vous cliquez sur le visage et ça joue". C'est le design. Je veux dire, bien sûr, ça nous semble logique. Et Nick, qui est maintenant associé chez Blackbird à Melbourne, l'a diffusé à un tas de gens de la musique, et ça a juste décollé à partir de là. Il n'y avait pas de fanfare, ce n'était pas quelque chose dont on pensait "oh, le monde va adorer ça" — c'était littéralement "j'espère que ce ne sera pas embarrassant" — c'était un peu l'état d'esprit... Nous savions que c'était bien, parce que les gens ont immédiatement résonné avec deux choses : premièrement, l'idée qu'on pouvait faire ça avec les réseaux sociaux était la première. Et TechCrunch avait — c'est le titre sur leur article : "We Are Hunted is the Billboard for the new generation" et nous disions, oui, c'est totalement une super idée ! Nous devrions avoir exactement ce positionnement. Et depuis j'ai rencontré les gens qui ont écrit ça, et ils ont adoré dès le départ aussi.

Et la deuxième chose, c'est que les gens de la musique disaient que c'est réel. Comme si il y avait quelque chose dans cette direction, parce que ça leur ressemblait plus, parce qu'ils regardaient des classements basés sur les ventes de disques, et tout le monde vole de la musique. Donc ces classements ne sont plus justes. C'était la première chose depuis longtemps. Ils disaient que c'est ce que je pensais aussi être populaire. C'est ce que je pensais être cool. Donc nous avions l'impression d'être sur quelque chose, et vous savez il y a un dicton sur le product-market fit selon lequel si vous n'êtes pas sûr de l'avoir — vous ne l'avez pas. C'était instantané, c'était comme les gens adorent ça, et nous devons continuer à faire ça. Quoi que ce soit, c'est bien mieux que ce que nous faisions. Parce que nous avions investi beaucoup de temps, et nous savions que c'était uniquement pour l'Australie, et il y a une population limitée ici. Et c'était des gens qui contactaient du monde entier. C'était dans les centaines de milliers le jour du lancement, le lancement accidentel. Et, oui, c'était juste l'une de ces choses. J'avais été impliqué dans des centaines de sites lancés, et rien n'avait jamais fait ça. Et j'en avais entendu parler mais je n'en avais jamais vécu un avant. Je n'en ai pas vécu depuis, pour être honnête. Je pense que c'était immédiatement adoré.

David Weiszfeld [13:06] : Je pense que vous avez raison. Le truc, c'est que si vous pensez peut-être avoir un product-market fit, vous ne l'avez définitivement pas. C'est l'une des choses : le jour où vous l'avez — ça ressemble à la loterie, j'imagine — et tout le monde vous le dit. Vous recevez des e-mails, des messages, vous voyez le trafic, les gens le partagent. Tout le monde y trouve de la valeur — plus de valeur que ce que vous pensiez même avoir. Et j'adore la façon dont vous avez mentionné les titres de Billboard. Vous et moi sommes des non-Américains et j'imagine qu'ils ont la science de... Nous parlons avec de très longues phrases pour dire des choses très courtes, et parfois ces gars peuvent trouver un accroche de cinq mots, que nous aurions aimé trouver. Le Billboard de la nouvelle génération, ça devait être incroyable — et surtout en 2007. Aujourd'hui, tout le monde pense aux nouveaux classements et algorithmes.

Stephen Phillips [13:55] : Je crois que c'était début 2009 que nous avons vraiment sorti ça, avec la société qui existait depuis deux ans à travailler sur l'actualité avant ça. Et puis tout au long de 2009, nous n'avons plus rien fait sur Hunted. Donc pendant les 12 premiers mois de la vie de Hunted, nous n'avons plus jamais touché au code ni rien fait. Nos investisseurs étaient très — pas mécontents, mais très inquiets et prudents quant à ce que l'industrie musicale ferait à des gens comme nous. Ils n'avaient aucune expérience dans l'industrie musicale, et nous non plus, et en tant que personnes tech, la seule chose que nous savions c'est qu'ils fermaient des sites et poursuivaient en justice les fondateurs de ces sites, et mes investisseurs n'étaient pas pour ça. Ils ne pensaient pas que c'était une bonne idée. Donc nous n'y avons pas touché. Nous avons continué à faire de l'actualité pendant un an, mais à la fin de cette année nous n'avions pas vraiment fait croître le nouveau site. Nous avons conclu que nous avions la couverture maximale du marché en Australie. Il n'y avait que 600 000 personnes en Australie qui s'intéressaient autant à l'actualité financière pour faire ça. Et Hunted avait déjà — sans y toucher — dépassé ce chiffre en termes de trafic.

Et nous savions qu'il y avait quelque chose là, et la première grande leçon startup que j'ai eue, c'est à ce moment où j'ai dû aller voir le conseil d'administration et dire : eh bien, nous ne l'avons pas vraiment arrêté mais nous n'avons pas travaillé dessus, et regardez ce qui est arrivé à cette chose dans laquelle nous n'avons pas investi, sur laquelle nous n'avons rien fait, et elle a dépassé la chose sur laquelle nous avons dépensé un million de dollars. Nous nous étions dit que nous nous ferions poursuivre et nous n'avions pas validé ça. Nous n'étions pas allés tester cette hypothèse. Et c'est ça qui freinait la croissance de ce truc — nous avions peur. Donc j'ai dû trouver quelle était... Comment savoir si on va se faire poursuivre sans se faire poursuivre ?

David Weiszfeld [15:48] : J'allais dire — comment testez-vous cette hypothèse ? Vous allez voir les gens et vous leur demandez : est-ce que vous allez me poursuivre ?

Stephen Phillips [15:54] : Je ne sais pas comment fonctionne le monde, mec ! Mais je me souviens que j'avais cette réunion, et nous avons décidé que je devais résoudre ça, et je crois que littéralement dans les 24 heures j'ai reçu un e-mail d'un gars de MTV, m'invitant à aller à New York pour les rencontrer. C'était comme si, dès que nous avions pris la décision d'explorer ça, le monde s'était aligné avec ce résultat qu'est cet e-mail. Je suis allé à New York — je n'avais jamais quitté la tribu avant — j'ai sauté dans un avion, je suis allé à New York. J'ai rencontré les gars de MTV, les gars de Sony et tout le monde était cool. Ils étaient très "Ah ! Vous avez de la chance que ce ne soit pas il y a trois ans, mais maintenant nous ne faisons plus ça. Nous avons arrêté de poursuivre tout le monde et maintenant nous voulons embrasser la technologie et Dieu merci vous êtes là !". Donc, mon premier voyage à New York était incroyable, nous étions traités comme des rock stars et d'une certaine façon, le fait que nous ayons retiré toutes nos coordonnées et nous soyons mis à l'abri pendant un an avait créé ce mystère autour de "qui sont ces gens". Parce que le site était automatisé, il tournait tout seul de toute façon. Il se contentait de surveiller les réseaux sociaux puis de créer un classement et il se mettait à jour tout seul toutes les 12 heures avec ce classement musical et ce n'était pas... Et nous ne faisions aucune presse, et personne ne savait vraiment qui nous étions, et ces gars de New York ont découvert qui nous étions.

C'est amusant, ça s'est produit plusieurs fois. Je suis sûr que vous avez vécu la même chose, où vous décidez d'aller dans une certaine direction et les choses s'alignent quand c'est censé être. Et ces réunions se sont toutes alignées, et puis, littéralement un mois plus tard, nous avons décidé de déménager la société de Brisbane à New York. Personne ne se soucie de nous en Australie, et ça avait totalement du sens parce que l'industrie musicale est à L.A, à New York. Et à cette époque, la plupart des sièges sociaux des labels étaient à New York. Donc nous sommes allés à New York pour être plus proches de l'action. Et juste pour explorer jusqu'où ça nous mènerait, nous étions toujours — toujours sans plan particulier, parce que nous avions... Vous savez, c'était un site avec des millions d'utilisateurs, et nous étions essentiellement assis sur l'API de SoundCloud. Nous n'avions aucun moyen de monétiser légalement le site. Nous n'étions même pas sûrs si ce que nous faisions était légal, parce que nous n'étions pas sûrs si SoundCloud savait si ce qu'ils faisaient était légal non plus. Donc c'était comme toute une maison de cartes folle. Donc j'avais tout ça. Le site était incroyablement populaire et continuait à croître, et les gens l'adoraient, et nous sortions des versions, et Twitter en était amoureux, et tous ces gens des labels contactaient : "maintenant nous l'utilisons pour le A&R". Et j'avais ce truc qui fonctionnait mais je n'avais pas de plan. Comment monétiser ce truc ?

David Weiszfeld [18:31] : Tout le monde l'utilisait, donc soit c'étaient des amateurs de musique qui venaient découvrir le site — et je connais certains chiffres sur le nombre d'heures par jour, et c'est époustouflant. Peut-être pouvez-vous revenir là-dessus un peu plus tard. Beaucoup de A&Rs, d'agents, et tous ceux qui travaillaient dans la musique gardaient un œil dessus, parce que c'était le classement le plus rapide — l'artiste apparaissait là en premier. Ce seraient les tendances que vous verriez peut-être plus tard ailleurs. Mais vous n'avez en réalité jamais vraiment monétisé le site, vous aviez parfois ce truc au milieu pour faire de la publicité, mais c'était plus comme de la publicité gratuite que vous donniez aux gens. Donc à ce stade vous êtes à New York, vous avez le financement, le site web, le trafic monte, les sessions... Je crois que c'est quoi, huit heures par jour ou environ quatre heures par jour ? Mais des sessions de folie. Le marché vous regarde, et évidemment vous réalisez un peu que vous avez commencé ce site d'actualités, qui est devenu ce site de musique, qui est devenu ce monstre. Quel est le processus de réflexion ? Vous êtes littéralement au cœur de l'industrie musicale, alors que quelques années plus tôt vous n'aviez vraiment jamais travaillé dans l'industrie musicale. Qu'est-ce qui vous passe par la tête et peut-être une transition vers l'histoire de la sortie chez Twitter ? Qu'est-ce qui vous fait penser, bon c'est la fin du cycle ? Faisons autre chose, changeons, quittons la société ?

Stephen Phillips [19:50] : Donc à New York j'étais juste totalement obsédé. J'étais totalement obsédé par la résolution de la question "Quel est le modèle économique, si vous avez un site de découverte musicale, qui a ces fans fidèles qui passent beaucoup de temps sur le site" ? Et clairement les gens apprécient ce que c'est. Mais je ne possède pas le contenu. Et les gens depuis lesquels je le diffuse, je ne suis pas sûr qu'ils sachent qui en est propriétaire non plus. Et ça semble vraiment flou. Quel est le plan ? Et je ne connaissais pas assez bien l'industrie musicale pour comprendre quel était le chemin. Donc j'ai passé des mois, et j'avais une crise de financement à moi. Les investisseurs... Je n'avais pas signé pour faire un site musical. Ce n'est pas ce que — c'était facile de monétiser les actualités, nous avions remporté des contrats avec des banques et des organisations qui payaient pour ça. Mais qui paie pour ce truc musical ? Je suis sûr que c'est trois fois n'importe quel trafic de notre truc d'actualités. Mais comment ça se termine ? Ils n'avaient aucune expérience et ils ont essentiellement repoussé ça sur : "nous ne finançons plus ça, parce que nous ne comprenons pas où ça mène". Donc vous devez trouver... Et ce n'était pas un mauvais moment. J'allais voir mon investisseur initial en disant, je pense que c'est vraiment important. Je ne comprends pas et vous ne comprenez pas. Nous avons besoin d'un investisseur stratégique qui comprend. Donc j'ai dû essayer de rencontrer des investisseurs musicaux et comprendre ce que vous feriez dans ce cas ?

Et beaucoup de gens avaient des idées sur quoi faire et j'ai finalement rencontré un gars à New York qui — il avait une vision très claire pour ça. Et il était le premier à pouvoir l'articuler, et il était le premier à me montrer d'une certaine façon que Hunted n'était pas un site de découverte musicale — c'était une marque qui signifiait "cool". Et vous pouvez faire beaucoup avec ça dans la musique. Vous pouvez avoir des produits dérivés, ou organiser des festivals, ou aller dans les universités et il avait une vision pour ça. C'était juste un gars au hasard que j'avais rencontré via un tas d'introductions, et il s'est assis et a tout exposé. Et il m'a montré que je pensais beaucoup trop étroitement à ce que nous avions vraiment, et que c'était juste une façon dont vous aviez accumulé des capitaux propres dans ce truc. C'était ce à quoi les gens étaient vraiment connectés et vous pouviez monétiser ça d'autres façons, plutôt que directement avec la musique. Et à quel point la musique est une question de marque, de personnalité et ce genre de choses. Les trucs de temps sur le site étaient étranges, pendant la première année et demie, nous ne savions pas vraiment. Nous avions beaucoup d'idées sur les leviers de croissance du site. Il semblait continuer à croître mais nous n'étions pas sûrs de pourquoi ni comment. Et puis nous avons réalisé, après quelques expérimentations, que nous pensions être ce truc de découverte mais non — nous sommes en réalité une station de radio. Et nous sommes juste une radio très cool, qui change tous les jours. Et il y avait une autre métrique, et nous avons donc dit fondamentalement si c'est vrai, nous avons commencé à mesurer le temps sur le site et nous sommes passés de mes 20 minutes à 40 minutes et sur environ 18 mois nous l'avons amené à environ 8 heures. Et nous avons trouvé comment réorganiser le classement. Nous étions moins préoccupés par l'idée que c'est un classement jusqu'à... Un classement implique que la musique s'aggrave au fil du temps. Donc nous ne voulions pas ça, parce que nous pouvions voir que, si nous desserrions l'idée que c'était un classement et que c'était plus une expérience de découverte musicale, nous garderions les gens engagés plus longtemps — comme ils tolèreraient. Je me souviens de ce que c'était, quand nous faisions des expériences, les gens toléraient une mauvaise chanson toutes les trois ou quelque chose comme ça.

David Weiszfeld [23:26] : Hunted était tout au sujet de la popularité sociale. Donc, déjà le concept que vous pensiez que c'est une bonne chanson, et comme une chanson de rétention, et c'est une mauvaise chanson — c'est vraiment penser comme une radio, ou penser comme quelqu'un qui fait des playlists chez Spotify aujourd'hui. Vous aviez la playlist ultime de découvertes flash, pour ainsi dire.

Stephen Phillips [23:46] : Oui c'est exact. Vous voulez dire comment nous mesurions ça ? Ce que nous considérions comme bon ?

David Weiszfeld [23:50] : Ouais, je veux dire évidemment vous saviez quand les gens quittaient le site web, donc j'imagine que c'était plutôt une métrique objective — comme une mauvaise chanson c'est une chanson que les gens sautent. Ce n'était pas comme une mauvaise chanson c'est une chanson que Steven Phillips n'aime pas.

Stephen Phillips [24:02] : Oui, c'est exact. Il s'est avéré que c'était une combinaison de trois choses. La première, c'est que nous avions toujours canoniquement un classement. Nous savions quels étaient les morceaux les plus populaires. Nous avions affiné cette technique assez bien, et nous avions une API que les entreprises musicales utilisaient, qui était le vrai classement, qu'elles pouvaient utiliser. Et nous publiions des rapports mensuels, ou quelque chose comme ça sur le site — où nous publions les vraies données. Mais nous avons constaté qu'il y avait une forte baisse après que vous arriviez à 20 ou 30 ou quelque chose comme ça. Nous l'avons donc combiné avec deux choses — une, nous avons aussi découvert, je crois que vous et moi en avons parlé. Il y avait quelque chose dans les images et la chanson qui signifiait quelque chose pour les utilisateurs aussi. Et nous pouvions dire quel type d'images les gens allaient apprécier et comment les gens allaient écouter et découvrir avec leurs yeux également — ce qui semble amusant pour une radio. Mais nous savions que certains, un groupe qui avait immédiatement de superbes photos, que les gens s'y engageraient immédiatement et interrompraient leur expérience de station de radio avec ça. Et surtout c'était juste des gens qui semblaient vraiment étranges, ou créatifs, ou extravertis, ou différents. Et la deuxième chose, c'était le taux de skip vraiment élevé. Vous savez, les gens faisaient — nous avions rendu très facile le passage à la suivante, et nous avions un système de classement basé sur les chansons que les gens écoutaient jusqu'au bout. Et je dirais que c'est comme ça que Spotify fait ses trucs. Ça semble une façon assez évidente de déterminer quelles chansons sont vraiment accrocheuses. Nous n'avions pas besoin de le personnaliser, parce que nous avions un renouvellement tellement agressif que ce n'était pas comme "nous avons créé un classement juste pour votre expérience, juste pour vous". Nous avions une section à l'intérieur qui faisait ça, nous avons expérimenté la personnalisation mais, massivement, c'était le classement principal que les gens appréciaient le plus.

David Weiszfeld [25:45] : J'imagine que c'est un peu comme si vous vous branchez sur votre radio cool préférée, vous attendez en quelque sorte à ce qu'ils aient un point de vue éditorial qu'ils vont vous montrer, et vous y allez pour découvrir de nouvelles choses. Il y a une place pour la personnalisation et Spotify montre la voie là-dessus, mais une recommandation éditoriale pure reste extrêmement forte dans le monde de la musique. Probablement 95% des ventes d'une recommandation, si vous retirez le Discover Weekly / Release Radar. Quelques playlists commencent à être personnalisées sur Spotify, mais la grande majorité sur les DSPs est éditoriale. Les gens sont paralysés face à trop de choix. Vous devriez leur donner un choix parmi 10 choses, ils vont prendre ce qu'ils veulent, ils savent généralement. Donc quand vous allez sur un site de découverte musicale — surtout si vous ne savez pas à quoi vous faites face — vous attendez en quelque sorte à ce que ce soit poussé vers vous. Ouais, le truc avec les photos quand nous en avions discuté, je trouvais ça fascinant. Et en fait quand vous le disiez juste là, c'est la même chose maintenant sur YouTube. Il y a la vidéo sur le côté droit et vous regardez une vidéo, et les gens de YouTube, comme les meilleures pratiques sont : changez une image de prévisualisation jusqu'à ce que vous voyiez que vous avez un peu de traction. Certaines images sont plus claires, plus sombres, plus colorées. Vous pouvez avoir du texte sur l'image — comme les YouTubeurs typiques auront leur visage et puis une sorte de grand titre dessus. Et j'imagine, si tout le monde fait les mêmes miniatures aujourd'hui, c'est parce qu'il y a un consensus général que sur YouTube ces miniatures sont bien meilleures qu'une image fixe ou une capture d'écran de la vidéo réelle. Vous utilisiez beaucoup de portraits, et chaque groupe avait son identité, mais d'une certaine façon le site ressemblait à une marque, ce n'était pas des photos au hasard de n'importe quel groupe. Ils avaient leurs visages, qui ressemblaient plus à un header de Spotify qu'à la couverture d'un single.

Stephen Phillips [27:34] : Et c'était vraiment un processus de design dans le cadre de l'édition des chansons et des artistes qui accédaient à notre classement. Il y avait un designer qui s'appelait Adrian, qui est venu avec nous chez Twitter, et qui est maintenant designer chez Lyft. Il était le curateur de tout ça et il était un nazi sur les types de photos qui feraient leur chemin jusqu'au site. Il y avait un style dans ça et nous appréciions vraiment les retours sur le site, surtout parce que nous étions en concurrence avec Hype Machine, qui était beaucoup plus basé sur le texte, ou ils avaient une mise en page différente de la nôtre et la nôtre était très visuelle. Donc nous voulions vraiment aller dans cette direction et en faire quelque chose de clair... Et nous avons aussi reçu, parce que nous avions tellement de retours d'agences de design, qui utilisaient le site et maintenant l'utilisaient en le diffusant dans toute l'entreprise. Et nous savons qu'ils appréciaient aussi ces trucs de design. Les autres qui le font vraiment bien, vous voyez Netflix fait la même chose. Et leur interface est très proche de Hunted. Comme je ne veux pas dire que nous les avons inspirés mais c'est la même idée qu'ils ont. Ils changent l'image pour vous attirer à regarder cette émission et ils trouvent des gros plans et des scènes dramatiques dans ces trucs, et je suis sûr qu'ils font les mêmes tests aussi.

David Weiszfeld [28:47] : La dernière chose que Netflix veut que vous fassiez c'est de chercher, parce que ça veut dire que vous regardez un peu quel répertoire ils ont, ce qu'ils n'ont pas. Donc si vous cherchez et qu'ils ne l'ont pas, ils recommandent un autre film avec les mêmes acteurs. Ils sont très intelligents là-dessus. Mais c'est essentiellement une expérience de navigation, basée sur ce qu'ils pensent que vous allez aimer, ce que vous avez regardé avant, des choses que vous avez commencé à regarder, de nouveaux épisodes, et c'est poussé dans un moteur de recommandation, plutôt qu'une recherche. Pour que ce soit une recherche vous devez essentiellement avoir tout.

Stephen Phillips [29:16] : Je pense que c'était aussi quelque chose à voir avec les utilisateurs. Nous avons conclu qu'il y avait environ — en 2011, quand c'était à son apogée — peut-être trois ou quatre millions d'utilisateurs et nous pensions qu'il y avait environ 10 millions d'entre eux dans le monde. Soit 10 millions du genre "ce sont des gens qui se soucient tellement de la musique qu'ils doivent être les premiers, et ils doivent savoir ce qui est cool avant tout le monde". Donc ils ne voulaient pas non plus une expérience personnalisée. Ils étaient fiers d'avoir une profondeur de connaissance de la nouvelle musique, donc ils voulaient tout entendre. Et même en allant dans ce truc particulier, ou ils n'aimaient pas ce style — à cause de qui ils étaient et parce que la musique était tellement une partie de leur identité, au sein de leur groupe de pairs ou quoi que ce soit — ils devaient connaître tout ça. Ils étaient heureux de consommer toutes sortes de trucs. Ils voulaient juste être au courant et à la mode, donc la monnaie que nous vendions était la fraîcheur et le côté cool. C'était une priorité énorme pour nous. Nous devions être les premiers parce que c'est ce que nous sentions que notre public voulait. Ils voulaient l'obtenir et le voir, qui que soit celui qui l'avait vu.

David Weiszfeld [30:25] : Je trouve ça intéressant aussi que vous mentionniez Hype Machine et beaucoup d'entreprises concurrentes veulent faire pareil et faire la même chose mais un peu plus vite ou un peu mieux. Vous faisiez littéralement deux expériences visuelles complètement différentes. L'idée d'utiliser le site web pour la découverte musicale. Les façons dont vous le faites sont différentes et nous n'avons pas le temps ici d'entrer dans la façon dont ils le font et dont vous le faisiez. Mais la mise en page et l'expérience sont complètement radicalement différentes, et vous créez beaucoup plus d'émotions avec les utilisateurs. Si vous avez votre vraie identité plutôt que nous sommes pareils et les gens ne peuvent pas vraiment savoir. Le site de Hunted est encore très contemporain aujourd'hui, comme les gens construisent encore des sites web. Vous aviez le défilement horizontal si je me souviens bien au lieu du défilement vertical, que j'ai vu sur un site web il y a quelques mois et ça avait toujours l'air cool, ça a toujours l'air différent.

Stephen Phillips [31:20] : Jess venait de concevoir la version 3 de Hunted comme ça. Elle vient nous voir avec ça, et tout le monde dit "On va vraiment faire ce défilement horizontal ?!". Les développeurs disaient ; tout le monde déteste les sites à défilement horizontal mais à un certain niveau nous avons juste ressenti "Non, faisons-le quand même !". Comme si nous pouvons, qui peut faire ça ? Donc ce sera différent de tout le monde, faisons-le et les gens l'ont adoré quand nous l'avons sorti. Nous l'avons peaufiné à l'extrême et le gars qui a fait cette folie JavaScript pour que ça défile avec votre souris et s'accélère quand vous arrivez au bord et tout ce truc. Nous aimions tellement ce truc pendant environ une semaine juste pour le faire parce que nous savions que les gens allaient le partager et il devait fonctionner parfaitement sur tous les navigateurs pour que vous puissiez avoir ce flux continu de nouvelle musique. Quoi qu'il en soit, ça a plutôt bien fonctionné. Nous n'avons jamais atteint là je crois que nous étions encore à six sept. Nous savions que nous étions compétitifs mais en fin de compte je sentais que nous étions juste dans une expérience de découverte différente. Je suis sûr que les gens utilisaient les deux mais la plupart des retours que nous avions venaient de créatifs et de gens qui n'étaient pas à l'extrême du genre musical, ils ne voulaient pas parler de la musique, ils voulaient juste la consommer. Ça existait des années avant nous et maintenant c'est toujours là. Ils nous ont survécu. Ils ont commencé avant nous. Nous n'avons jamais approché leurs chiffres.

L'autre chose qui était intéressante, que j'ai beaucoup appris, c'est que parce que nous avions ces métriques. Il nous a fallu un moment chaque mois pour découvrir quelles étaient ces métriques, sur quels étaient les leviers qui faisaient vraiment bouger le site. Ça nous a permis de changer deux ou trois fois l'algorithme qui alimentait le classement. Ce n'était pas juste changer les mathématiques. C'était plutôt nous avons changé conceptuellement ce que nous pensions que le classement musical devrait être. Je me souviens que la version un portait tout sur les scores agrégés de mentions ou les deltas de changement dans le nombre de mentions au fil du temps — comme des approches vraiment traditionnelles pour mesurer quel est le truc le plus populaire. Et puis nous nous en sommes éloignés et nous avons réalisé que les mentions ou les écoutes ne sont pas égales. Et certaines personnes avaient un meilleur goût que d'autres et nous devrions en tenir compte. Nous avons donc pondéré les mentions et selon qui mentionnait ça avait plus de poids que d'autres. Et puis nous avons réalisé dans la troisième version — qui était la version où nous sommes passés d'environ une heure et demie à huit heures — la grande percée pour nous était de réaliser qu'en fait nous mesurions la mauvaise chose. Tout le monde pense que nous mesurons la musique, nous ne le faisons pas ! Nous devrions mesurer les fans et trouver ceux qui ont le meilleur goût musical. Et nous avons développé un algorithme autour de ça. C'est-à-dire que parmi toutes les personnes qui parlent de musique maintenant, lesquelles ont le meilleur goût. Et quand je dis meilleur goût — lesquelles sont capables de prédire ce qui va être populaire dans un mois. Et parce que nous avions deux ans de données sur ce que les gens écoutaient, et ce qui s'était passé sur les grands classements comme iTunes et Billboard, nous savions qui était le meilleur pour le prédire.

Ainsi, le site a complètement changé, tout portait non plus sur ce que les gens disaient de la musique mais sur QUI avait le meilleur goût, QUI était le mieux capable de prédire l'avenir et ce qu'ils écoutaient aujourd'hui. Et nous avons vu une véritable explosion du temps sur le site autour de ça, qui était vraiment du travail précoce sur — et ça a finalement mené aux trucs de Twitter — des idées vraiment précoces sur les influenceurs, et qui est réellement un influenceur dans l'industrie musicale. En fin de compte, je ne me souviens plus des chiffres, mais je me souviens que nous avions regardé en arrière et, il y avait environ 60 à 80 personnes dans le monde qui étaient les meilleures pour prédire ce qui allait se passer ensuite. Et quand nous creusions occasionnellement dans ces personnes, nous adorions l'idée parce que ce groupe de 50 à 80 personnes était en flux constant ; comme on pourrait s'y attendre. Comme si ces personnes ont maintenant le relais, et ce sont eux les enfants cool, et ce sont maintenant eux qui décident de ce qui va être populaire. Mais massivement, la plupart d'entre elles travaillaient dans l'industrie musicale. Il y avait des moments où nous réalisions que peut-être nous mesurons juste un système de jeu. Ces personnes sont celles qui font la musique et donc "est-ce que nous mangeons notre propre cuisine ici ?"

David Weiszfeld [35:57] : On agit comme une prophétie autoréalisatrice. Vous parlez à une personne, elle ne le sait pas mais elle alimente l'algorithme elle-même !

Stephen Phillips [36:04] : C'est exact. Et nous avions l'impression d'avoir vraiment découvert comment fonctionne l'industrie musicale ! Ces personnes qui en faisaient la promotion, ce sont celles qui l'ont créée. Maintenant ils sont bons pour la prédire parce qu'ils l'ont faite. Donc, nous étions à New York. Je vais parler de comment l'acquisition s'est produite. Nous ne cherchions pas vraiment d'acquisitions. Nous avions été approchés. Nous ne comprenions tout simplement pas comment ça se passe. C'était comme de l'espionnage pour nous. Vous avez entendu parler de sociétés rachetées, mais ça ne semblait pas quelque chose de possible, parce que nous ne gagnions pas d'argent et nous ne comprenions pas !

David Weiszfeld [36:41] : À qui appeler comme "salut Twitter, je veux être racheté !"

Stephen Phillips [36:45] : C'est exact. Parce que nous avions manqué d'argent, pour garder l'équipe ensemble et voir si nous pouvions trouver des investisseurs pour aller de l'avant, nous faisions du travail — des pistolets à louer — Nous faisions du travail pour Sony, nous avons construit des trucs pour MTV, nous avons travaillé sur MySpace, nous avons fait un projet avec Microsoft. Donc nous étions bien connus dans cet espace. Et, vous savez, ça a beaucoup contribué. Donc deux choses contribuent à l'acquisition. L'une, c'est que les grandes entreprises savaient qui nous étions — construire de super trucs et le faire rapidement. Et la deuxième, c'est qu'aussitôt que nous avons commencé à grandir et que nous avons ensuite trouvé un financement et sommes allés dans cette direction. Ça a déclenché tout un tas d'urgences autour de : "Regardez, si vous voulez les avoir, vous devez les avoir maintenant parce qu'ils seront hors marché pendant deux ou trois ans". Donc, vous savez, beaucoup de ces discussions d'acquisition ont commencé à émerger du processus de levée de fonds aussi, ce que je crois ne pas être — et j'ai été de l'autre côté de la barrière maintenant chez Twitter et les M&A — ce n'est pas une coïncidence, c'est une partie du processus. Ça s'est juste accéléré parce qu'ils nous avaient regardés depuis six mois ou plus et entendre que des VCs étaient maintenant prêts à investir dans la société et à aller de l'avant les a poussés à prendre une décision — ou, du moins, à nous approcher pour voir à quel point nous étions sérieux. Et donc l'acquisition est arrivée pratiquement à l'improviste. L'un des gars du M&A de Twitter nous a juste contactés et il avait géré un projet depuis six mois ou plus pour acquérir une société musicale pour aider à construire Twitter Music qui était un projet qu'il dirigeait. Il est venu à New York et m'a vu, a dit "Voilà ce que nous allons faire". C'est quelque chose qui vous intéresse et nous disions "oui, absolument !".

C'est une aussi bonne fin d'histoire que je pouvais imaginer. Il y avait eu beaucoup de travail et beaucoup de trucs émotionnels pour déménager dans d'autres pays, déplacer de jeunes familles. Mes nouveaux investisseurs hésitaient un peu sur s'ils voulaient suivre avec les nouveaux investisseurs. Encore une fois, ils ne savaient toujours rien de l'industrie musicale. Pourquoi investirions-nous aux côtés de ces mecs américains qui sont dans l'industrie musicale, et nous préférerions si nous le pouvions. Donc quand j'ai dit, voilà : ce sont les options, nous pouvons continuer à trouver de nouveaux investisseurs pour cette nouvelle aventure ou Twitter est à six mois d'un IPO qui a fait une offre — nous pouvons échanger nos actions contre les leurs. Les investisseurs ont dit, il n'y a pas de réponse, nous devons y aller. Et tout le monde était plutôt content de ça. C'est probablement ainsi que l'histoire se termine. C'était littéralement en 2012. Nous existions depuis que Hunted était en vie depuis 2009. J'ai commencé dans mon garage en 2005 donc ça faisait sept ans et depuis le moment où j'étais assis dans le garage à en parler avec ma femme jusqu'à être à New York et vendre à Twitter. Le processus après ça, c'est que Richard, qui était mon co-fondateur. Nous avons quitté New York. Nous vivions tous les deux là dans les huit mois où nous sommes allés à San Francisco. Nous avons rencontré le dirigeant de Twitter, Dick Costolo, et un tas d'autres gars. Nous devions pitcher ce que nous étions et ce qu'était la société et j'étais super nerveux de faire ce pitch. Je ne sais pas pourquoi, que pitchez-vous à ce stade ? Hé, j'ai ce truc, les gens l'adorent ! Je ne sais pas ce que c'est !

David Weiszfeld [40:25] : Et j'allais dire que c'est très contre-intuitif. Quand vous êtes dans le processus d'être dans une acquisition, vous rencontrez des gens qui ne sont peut-être pas la première personne à qui vous parlez dans la société. Et donc vous devez re-pitcher votre activité à des gens et quand c'est eux qui vous ont contacté, vous vous dites, attendez pourquoi êtes-vous intéressés ou suis-je censé pitcher à nouveau. C'est quoi ça ?

Stephen Phillips [40:46] : Je pense qu'ils voulaient juste savoir. Je veux dire, ils en savaient plus sur moi, et ils en savaient plus sur nous et ce que nous faisions, que ce que j'aurais pu leur dire dans le pitch. C'était juste comme, je pense qu'ils voulaient juste s'assurer que nous étions humains et comment nous gérerions cette situation d'être parce que je pense que c'était une préparation. Je me souviens avoir marché dans une salle de conseil remplie de ces gars dont j'avais lu les histoires et d'être intimidé par ça. Mais en pensant, eh bien, vous savez, sûrement c'était censé être. C'est ainsi que cette histoire se termine. Je vais juste leur raconter l'histoire comme je vous la raconte maintenant. Je laisse beaucoup de côté. Il n'y a rien que je puisse faire. Je ne peux pas mentir là-dessus. Il n'y a rien que je puisse dire qui va changer leur opinion. Et juste, comme vous l'apprenez quand vous allez rencontrer ces gens, ce sont juste des gars, vous savez ? Être honnête et ne pas vendre, être totalement humble sur ce que vous avez fait et ce que vous voulez faire ensuite est la réponse à chaque fois, et nous avons immédiatement accroché, comme ils avaient déjà su, ils avaient déjà pris la décision. Ils essayaient juste d'évaluer comment, si c'était un bon fit, si c'est quelque chose que nous voulions vraiment faire et les circonstances autour de ça.

À partir de ce moment où ils ont commencé à nous parler, je ne pense pas qu'il y ait jamais eu un moment où nous pensions "oh, ça va tomber à l'eau". C'était comme dans les cinq premières minutes c'était lancé et c'était ça. Ce n'était jamais — Kevin qui était le gars avec qui je négociais. Vous savez, ils ont fait une due diligence sur la tech et j'ai fait une due diligence sur l'équipe et ils ont dû obtenir des visas et ce n'était pas facile. Nous avons dû négocier sur le prix et faire tout ça. Mais ça n'avait jamais été quelque chose de menaçant, c'était toujours comme, ils nous faisaient sentir que nous étions comme — Twitter aussi était un accident, d'une certaine façon et vous savez leur histoire est très similaire. Et il y avait aussi, ils allaient vers un IPO donc, tout le monde était très enthousiaste chez Twitter. Tout le monde savait qu'ils étaient — en 2012, il y avait ce sentiment qu'ils allaient être le prochain Facebook ou ça pourrait être n'importe quoi. Il y avait une vibe très positive autour de la société — je ne sais pas comment c'est maintenant, mais à l'époque ils étaient comme la voix du Printemps arabe, et ils sauvaient des enfants, et il y avait une vraie positivité à ce sujet. C'était juste quelque chose de très facile à faire.

David Weiszfeld [43:03] : 2012 c'est bien avant tout backlash des réseaux sociaux, tout genre de Facebook/Cambridge Analytica. Six mois avant d'aller dans une société qui entre dans les six mois suivants avant un IPO, c'est un moment incroyable si vous êtes dans une startup, c'est là que la plupart des gens au conseil d'administration y étaient depuis un moment et ils savaient que quelque chose de formidable allait arriver pour eux et pour la société aussi. C'est très différent d'être racheté dans un M&A qui est plus une fusion de deux sociétés concurrentes ou dans un marché en baisse où il y a une consolidation. Vous étiez littéralement le bras musical entrant dans cette société qui allait en IPO. Même en ne faisant pas de revenus, pour tout le monde qui regardait de l'extérieur, vous étiez une société qui montait avec du trafic et de la découverte, très centrale et surtout en 2012. Twitter était tout au sujet des badges vérifiés, des artistes vérifiés, des ambassadeurs, des influenceurs et c'était un super fit stratégique entre les deux sociétés. Je sais qu'il y a une société appelée Hydric aujourd'hui qui est presque une ramification de certains des gens qui venaient de Hunted, certains d'entre vous sont entrés dans la société et il y avait aussi quelques surprises après que vous soyez entrés. Pouvez-vous en parler ? Personne ne sait vraiment. C'est assez rare pour une société de presque se scinder juste avant d'être rachetée.

Stephen Phillips [44:30] : Eh bien, nous n'étions pas si grands ! Les gens ne savaient pas à quel point nous étions réellement grands. Je ne me souviens plus combien, peut-être 15 personnes au maximum à un moment donné. Il y avait un noyau de 8 à 10 à n'importe quel moment. Nous avions beaucoup de contractuels qui venaient faire du travail. C'était Hunted dans sa troisième ou quatrième ère où nous manquions d'argent donc nous devions faire du travail contractuel tout en maintenant le site qui grandissait. J'ai rencontré Eoin McCarthy qui travaillait pour Hunted et David Lowry qui est venu. À ce stade nous avions des contacts avec Sony et MTV pour construire des sites sérieux pour eux. L'un des défis que nous avions, c'est que Twitter a débarqué, ils ne veulent pas que nous construisions le site de Sony ou fassions de la MTV, que faisons-nous de ces gens qui avaient été vraiment gentils et solidaires envers nous. Mais nous ne voulions pas les laisser en plan. Mais il s'est avéré heureusement, heureusement pour eux — je ne suis pas sûr de comment ça se passe. Eoin et David étaient irlandais et ils n'avaient pas de passeports australiens ou de citoyenneté américaine donc ils ne pouvaient pas venir avec les visas. Il y avait quelque chose d'étrange avec les visas irlandais à l'époque. Ils ne pouvaient pas venir pour l'acquisition et nous ne pouvions pas soutenir les clients que nous avions. Donc ils ont commencé. L'idée était, je leur ai dit : Écoutez, c'est vraiment dommage que vous ne puissiez pas venir chez Twitter pour l'acquisition. Mais que diriez-vous de créer une société, vous pouvez avoir tous leurs clients et voir où ça vous mène. Et c'est essentiellement ce qui s'est passé. Ils ont créé Hydric. Ils ont repris nos contrats avec ces sociétés et depuis ils ont survécu et fait croître la société. Ils sont devenus des spécialistes dans la prestation de services dans l'industrie musicale et ont aidé leur travail avec Spotify et travaillé avec Sony et toutes ces autres marques dans l'industrie musicale. Je pense qu'ils ont rejoint la dernière année de vie de Hunted donc ils n'étaient pas des membres fondateurs mais j'aurais voulu qu'ils le soient.

Quand l'acquisition est arrivée, quand nous négociions le prix, tout portait sur les effectifs — parce que c'était vraiment un acquihire. Ils n'étaient pas intéressés à garder Hunted en vie. Ils voulaient la plus grande équipe d'ingénierie possible qui connaissait quelque chose à la tech musicale — vous savez, ce que vous avez dit était vrai. Ils pensaient à essayer de se mesurer à Billboard ou Nielsen et ils le savaient — et ils l'ont dit plusieurs fois : nous pensons pouvoir construire des classements musicaux nous-mêmes mais les gens pourraient ne pas y croire. Si vous venez et le construisez pour nous — tout le monde y croira. C'est vraiment ce qu'on nous demandait. Donc quand ils ont lancé un concurrent à Billboard — ce qu'ils n'ont finalement pas fait, ils ont fait une intégration avec Billboard — ils ont décidé de et toute leur idée était d'amener les musiciens à assimiler l'activité Twitter au succès. Donc, faisons un classement ! Et quand nous sortirions ça, les musiciens pourraient dire "c'est un peu fou". Mais si nous rachetions Hunted et que Hunted devenait Twitter Music comme un classement, alimenté uniquement par des tweets, alors les gens diraient : eh bien, bien sûr, c'est réel, parce qu'ils aimaient l'autre chose. Donc c'était tout leur plan. Et ça avait totalement du sens pour nous aussi. Et nous aimions que c'était l'acquihire, ils voulaient l'ingénierie, qui était leur principale attraction mais il y avait aussi une certaine valeur que nous tirions de Hunted — ne serait-ce que la crédibilité. Je pouvais raconter cette histoire. Et ça résolvait le problème de responsabilité pour moi, de "je n'ai jamais trouvé comment le monétiser". Et ils n'étaient pas intéressés à prendre ce problème en charge. Avant l'IPO, ils ne voulaient pas s'en occuper. Donc l'un des seuls points d'accrochage que nous avions dans les négociations, c'est que je devais indemnifier Twitter contre l'industrie musicale, si jamais ils venaient chercher. Et, vous savez, à ce moment-là, l'industrie musicale — je n'ai eu que des expériences vraiment positives avec eux. Ils utilisaient le site, adoraient ce qu'il faisait, trouvaient des artistes, blah-blah-blah. Ouais, je n'avais eu aucune expérience négative avec ça du tout.

David Weiszfeld [48:23] : Je pense que là où vous avez peut-être eu un peu de chance, c'est que vous étiez juste en dessous du niveau d'échelle où il y a juste trop de gens qui écoutent de la musique gratuitement. Mais aussi ce n'était pas juste des gens qui écoutaient de la musique gratuitement — vous aidiez vraiment beaucoup de gens à signer. Je connais en fait Phantogram qui a été signé par Nate Albert — je crois que Nate utilisait We Are Hunted, d'après une discussion avec lui il y a quelques années — comme de très grands groupes ont été découverts par Hunted, par de très grands labels. Donc c'est très difficile d'une part vous essayez de signer l'acte que vous avez découvert et puis vos affaires juridiques envoient comme un avocat. Vous étiez peut-être juste au bon endroit.

Stephen Phillips [49:01] : Je pense que nous étions trop petits. Et je pense que le public était aussi vraiment des passionnés de musique. Donc ce n'était pas comme si nous passions dans les trucs du top-40. C'était indie, c'était cool, c'était comme, c'était des gens vraiment musicaux, et j'avais l'impression que c'était juste "eh bien, c'est pour nous". Ils n'essaient pas d'être un... Je pense que Grooveshark était celui qui a explosé pendant que nous étions là, et ils sont allés vers la pop et le grand public et nous étions comme "Oh, bonne chance avec ça !".

David Weiszfeld [49:35] : Ils allaient très loin, Grooveshark — ils ré-uploadaient des chansons, ils utilisaient torrent et P2P. C'était complètement un autre type d'échelle aussi — et je pense que la philosophie de la société, pour être honnête.

Stephen Phillips [49:51] : Oui c'est exact. Nous étions juste plus dans... Nous étions très techniques. Et nous étions fascinés par le problème de comment mesurer la viralité, ou comment mesurer — comme, j'ai passé beaucoup trop de temps et je continue à penser au problème de pourquoi est-ce que j'aime cette chanson ? Je pense que c'est un problème sur lequel on peut travailler indéfiniment, et c'est l'une des façons dont j'attire toujours les jeunes ingénieurs à travailler dans la musique : pourquoi ça fait ça ? Qu'est-ce que j'aime dans cette chanson et pas dans cette autre ? Et comment puis-je le faire si facilement ? Comment puis-je changer de fréquence radio et immédiatement entendre que j'aime ça, quand j'en ai entendu deux secondes ? Qu'est-ce qui se passe ici ? Comme comment ça fonctionne ? Et les ingénieurs logiciels, eh bien, ceux qui veulent travailler dans le machine learning trouvent ces problèmes fascinants. Et la musique est l'expression la plus pure de ce problème, comme qu'est-ce qui se passe ici ? Comment est-ce que ça fonctionne et est-ce que les ordinateurs peuvent l'émuler ? Je suis devenu fasciné par ça chez Hunted et donc après avoir quitté Twitter, c'est ce que j'ai commencé à continuer à travailler. Comment puis-je m'améliorer là-dessus ? Donc comment, comment je résous ce problème ? Comment je reste dans cet espace ?

EP03 (Partie 1) : Interview avec Stephen Phillips