Catherine Lückhoff sobre Streaming de Nicho

Sobre Este Episodio

En este episodio de Insiders, hablamos sobre streaming con identidad cultural, mercados musicales africanos y el lugar de la música local y el patrimonio cultural en la industria globalizada, con Catherine Lückhoff.

Actualmente, Catherine es la CIO de Swipe iX, una de las principales agencias digitales de Sudáfrica. En 2015, Catherine fundó NicheStreem, una startup de marca blanca que se propuso potenciar servicios de streaming de nicho de todo el mundo y acercar a las personas el contenido que realmente quieren.

Temas Destacados

02:10 — Sobre su primera experiencia en la Industria Musical

Era alrededor de 2004–2005, justo antes de que las redes sociales realmente despegaran. Cuando empecé con Mango, todo funcionaba por referencias, y casualmente salía con alguien que estaba en el rock and roll. Había un gran festival musical en Ciudad del Cabo llamado Rocking the Daisies — tuvo unas 1.500 personas en su primer año. Alguien se me acercó y dijo "Oye, he oído que trabajas con medios". [...] Y básicamente nos hicimos cargo de su cuenta y les ayudamos a crecer hasta un festival de 10-15 mil personas. Estábamos haciendo cosas realmente geniales con Levi's y Red Bull. Conseguimos que todos los bloggers se unieran y pusimos Wi-Fi en el festival — nada de eso existía en ese momento y la gente decía "¡eso es una locura!".

04:45 — Sobre la Mudanza a Bozza

Era completamente diferente: pasar de servicios donde cobras tiempo y materiales, a una startup donde hay un equipo de desarrollo, hay un dueño de producto, hay inversores a quienes tienes que mantener contentos. Hay rondas de financiación constantes, estás construyendo un producto — lo que significa que también tienes que crear un mercado para él. Bozza estaba construyendo una app para el descubrimiento de talento en toda África. Músicos, cineastas, poetas — cualquiera que quisiera autopublicarse. Así que pasaba mucho tiempo en el África subsahariana con los OEM y las telcos, tratando de ver cómo podríamos tomar el contenido localizado y tanto ayudar a generar dinero para las telcos como para los artistas. En los servicios, pagas a la gente [por contrato], aquí intentas crear un mercado y esperas poder monetizarlo. Constantemente tienes que demostrar tu existencia y tu razón de ser. Así que era una configuración muy diferente.

16:49 — Sobre NicheStreem

Quería una visión auténtica de los servicios de música y contenido en el continente africano. Para quienes no lo saben, tenemos once idiomas oficiales en Sudáfrica, siendo el afrikáans el tercer idioma más hablado [...] y el 58% de las ventas de música doméstica se atribuye al afrikáans. No es un género como tal, porque tienes rock en afrikáans, gospel en afrikáans, pop en afrikáans y todo lo que hay entre medio. Habiendo trabajado con Bozza, [entendí] cuán importantes son todos los diferentes bolsillos de contenido de África Oriental y Francófona, de Mali y de todos los demás lugares. ¿Dónde van a encontrar esas personas el contenido que aman? También era el momento en que Nigeria comenzaba a presionar por grandes cuotas de contenido nigeriano y todo un país había cambiado su cultura para ser menos occidentalizada, desde una perspectiva musical. El programa de televisión Big Brother, la versión nigeriana, [por ejemplo] solo tenía permitido reproducir contenido nigeriano.

Una de las grandes ideas cuando NicheStreem comenzó fue que [en Nigeria] más de 80 millones de personas son cristianas y son fervientes amantes del gospel nigeriano. [...] Mi pregunta era: "Bueno, si te gusta el gospel nigeriano, no lo vas a encontrar en Spotify. Ni en ninguno de los otros servicios. Y de hecho, en ese momento, Spotify ponía todo bajo una misma playlist porque estaba en afrikáans. Siempre bromeo diciendo que es como poner a Red Hot Chilli Peppers y Britney Spears en la misma playlist porque cantan en inglés. Eso simplemente no es lógico. ¿Cómo podrías dar a la gente una plataforma donde puedan encontrar el contenido que aman, y cómo podrías permitir a los artistas empezar a ganar dinero con el streaming?"

Los grupos de ingresos de contenido no son necesariamente ventajosos para los artistas locales: como artista local, tienes que competir con las Taylor Swift del mundo, y tu [parte de la audiencia] comparada con la de ella siempre va a ser tan pequeña, que el pago que vas a recibir va a ser minúsculo. [...] Quería encontrar una forma de comparar peras con peras. ¿Cómo pueden los artistas de afrikáans competir entre sí, y no con un grupo internacional? Y luego, para los propios usuarios: si solo escuchan un pequeño porcentaje de un catálogo, ¿por qué deberían pagar tanto? ¿Puedo hacerlo más barato y por tanto abrir un poco más el mercado? [...] La intención era construir una plataforma que [pudiera potenciar] una serie de servicios de streaming, [de modo que cada servicio pudiera estar] dirigido a una audiencia muy específica. Así, el contenido, el marketing, el precio, los sellos — todo sobre ese servicio de streaming estaría curado — pero corriendo sobre la misma infraestructura. Así que cada servicio que lanzas se vuelve tecnológicamente más barato.

24:39 — Sobre Liedjie

David Weiszfeld: Entonces NicheStreem era la arquitectura backend, la marca blanca. Y el primer servicio real que lanzaste, [NicheStreem] incluso te permitía nombrar el servicio localmente en el idioma del mercado.

Catherine Lückhoff: Sí. Se llama Liedjie.com y NicheStreem era la propiedad intelectual, y Liedjie era la marca para la que hicimos anuncios de televisión. Hicimos acuerdos con Sony, Universal, Gallo y Orchard — y juro que tengo canas bajo todo el cabello rubio por hacer acuerdos con sellos. Fue muy duro, porque éramos los primeros en decir "seguramente nuestra participación en los ingresos de contenido debería ser mejor, el precio debería ser más bajo. Solo queremos este catálogo, necesitamos más apoyo, vamos a abrir mercados locales para ti". Pero terminamos consiguiendo acuerdos realmente buenos. [...]

Queríamos asegurarnos de que a nivel de playlist estuviera curada hasta la curación cultural. Teníamos un Responsable de Contenido cuyo trabajo era hablar con los artistas, pensar en nuevas ideas, crear playlists culturalmente relevantes, conseguir que los artistas armaran playlists, para que te sintieras como en casa [cuando abres la playlist]. Nuestro siguiente plan era [...] ingerir contenido [específico del mercado] como la música persa — porque Persia es un mercado grande. Analizábamos todos los mercados en desarrollo que tenían grandes diásporas o grandes segmentos de contenido al que la gente querría acceder.

[...] Pero, de hecho, lo que yo sabía sobre música persa o música gospel nigeriana era muy poco. Así que [queríamos] que la gente traiga su propio contenido y [los dejemos] crear un servicio de streaming. Ellos son responsables de la curación musical, la marca y el marketing detrás — y nosotros simplemente nos convertimos en quienes los impulsan. El objetivo final era [proporcionar eso] por $2.000 dólares al mes. Solo tenías que traer contenido con derechos aprobados a la plataforma.

34:11 — Sobre el Mercado de Streaming en África

Spotify, Apple Music, todos los grandes están aquí ahora, lo cual es fantástico — finalmente hay alguien más gastando presupuesto de marketing, enseñando a la gente qué son los servicios de streaming y cómo se puede escuchar online. El mercado estaba creciendo tan rápido en los últimos dos años, que parecía ridículo que los porcentajes pudieran ser tan altos. Ahora eso definitivamente se está estabilizando. Creo que — como en todos los demás mercados — definitivamente están teniendo algunos problemas para retener clientes. Con Liedjie, elegimos el mercado afrikáans porque creíamos que la gente tenía tarjetas de crédito y estaría dispuesta a poner esos datos de tarjeta de crédito online — y eso no era cierto. [...] Conseguir que alguien realmente pague una suscripción mensual es algo muy difícil de hacer — así que las tasas de conversión son muy bajas. [...] Así que creo que [el futuro son] los servicios con publicidad [...] Y los artistas necesitan empezar a [entender que] el streaming no es donde gano mi dinero, pero el streaming [me da] la oportunidad de conectar con mi audiencia de una manera más significativa. [...] Creo que cada vez más, si las marcas y los creadores de contenido van a empezar a ver [el streaming] por lo que es, que es lo que era la radio: una gran herramienta de promoción y una oportunidad de vender entradas y conectar más.

47:37 — El consejo de Catherine a su yo de 19 años.

Catherine Lückhoff: Incluso si lo supiera de antemano, sigue siendo difícil de responder. Creo que lo más importante es no tomarte tan en serio. No dejar que el miedo decida tu destino porque tantas veces tienes demasiado miedo de dar el siguiente salto, demasiado miedo de hacer lo que sientes que es correcto. A lo largo de mi carrera, he intentado ser valiente — no solo para mí sino para las personas con las que trabajo y los equipos que he formado. Porque creo que al final del día es la valentía lo que te empuja a través de las situaciones difíciles y eso es la determinación que te lleva allí. Y la valentía viene de entender que las cosas no siempre van a seguir igual. He pasado de dirigir una agencia a hacer desarrollo de negocio, a dirigir una plataforma de streaming musical, y ahora he creado una unidad de innovación en la nube, y acabo de completar un curso en el MIT sobre IA e implicaciones para la estrategia empresarial. Y solo quiero aprender sobre lo que viene a continuación y lo que es posible.

Y ese aprendizaje permanente, ¿ser lo suficientemente valiente para saber que está bien aunque lo hagas mal? Probablemente termines haciéndolo bien. Y no pienses que lo que estás haciendo ahora es lo que siempre vas a hacer, porque, te lo prometo — va a cambiar 50 veces más. Solo espero que eso sea algo que empiecen a enseñar en las escuelas, esa capacidad de ser adaptable y estar bien con el fracaso. Lo peor que puede pasar es que fracases, ¿verdad? Eso es todo. Es interesante, porque la única persona que se aferra al fracaso eres tú. Es sorprendente cuánta poca gente realmente le importa. Te quieren y la gente se preocupa por ti pero no necesariamente les importa que hayas fracasado. Solo les importa si estás bien o no.

David Weiszfeld: Así que quizás la moraleja es hacer cosas porque en realidad a la gente no le importa.

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Transcripción Completa

David Weiszfeld [00:00]: Muy bien. ¡Hola a todos! Estamos aquí con Catherine Lückhoff. Hola Catherine.

Catherine Lückhoff [00:05]: Hola David.

David Weiszfeld [00:06]: Catherine es actualmente la CIO en Swipe iX. Swipe iX es una agencia que construye soluciones digitales: software, plataformas, apps — y está a la vanguardia de la tecnología en Sudáfrica. Más relacionado con la música, Catherine lanzó y es la fundadora y CEO de NicheStreem, que es una Plataforma como Servicio, esencialmente una solución de marca blanca para construir plataformas de streaming sobre ella, especializada en música de nicho. Catherine es de Sudáfrica así que evidentemente se centró en la música africana, originalmente. ¡Hola Catherine! Es un placer tenerte en el programa.

Catherine Lückhoff [00:44]: Es un placer estar aquí, gracias.

David Weiszfeld [00:45]: Cuando estaba preparando la entrevista, me di cuenta de que antes de la tecnología y antes de la música tenías una empresa de PR llamada Mango. ¿Puedes contarnos un poco sobre la historia de esa empresa de PR, y cómo demonios pasas de las PR a hacer BD y tecnología?

Catherine Lückhoff [01:01]: Sí, claro. Terminé la escuela en 1999, me tomé un año sabático, y se suponía que volvería a casa a estudiar BCom derecho (Licenciatura en Comercio en Derecho), porque vengo de una familia que realmente valora los títulos universitarios. Volví un año después y me di cuenta de que de ninguna manera quería estudiar derecho — simplemente no quería pelear con la gente el resto de mi vida. Así que hice una inscripción tardía para un grado en Comunicación Estratégica, y parte de ese grado era hacer unas prácticas. Y esas prácticas las hice en mi tercer año. Y para cuando terminé, estaba gestionando unas cinco o seis cuentas en el espacio de las PR. Esa fue mi primera lección en cómo defender tus derechos, porque para cuando terminaron mis prácticas me pidieron que me quedara permanentemente, pero me ofrecieron un salario de menos de $150 al mes. Yo dije "eso no va a pasar". Básicamente les dije "Genial. Está bien. Sigan adelante." Y volví a estudiar. En mi cuarto año, uno de mis ex clientes se puso en contacto conmigo, resultó que no tenía restricciones de competencia, y abrí una empresa de PR. Era alrededor de 2004-2005. Justo antes de que las redes sociales realmente despegaran, y Facebook ni siquiera existía todavía, y Twitter no existía. Y entonces, cuando empecé la empresa, todo funcionaba por referencias, y casualmente salía con alguien en ese momento, con quien me casé después, que estaba en el rock and roll. Y hay un gran festival musical que se celebraba en Ciudad del Cabo llamado Rocking the Daisies. Tenían unas mil quinientas personas en su primer año. Alguien se me acercó y dijo "Oye, he oído que trabajas con medios". Y yo dije "sí, más o menos". Y básicamente nos hicimos cargo de su cuenta y desde ahí les ayudamos a crecer hasta un festival de 10-15 mil personas. Estábamos haciendo cosas realmente geniales en ese momento con Levi's y con Red Bull, y conseguimos que todos los bloggers se unieran — era la era de los bloggers — y pusimos Wi-Fi en el festival. Nada de esto existía en ese momento y la gente decía "¡eso es una locura!". Y usábamos los eventos de Facebook y... Sí, simplemente pudimos jugar mucho, y terminamos construyendo una agencia muy centrada en eventos online y offline, y acabamos trabajando con algunos clientes empresariales muy grandes. Y, por supuesto, de forma natural, a medida que el móvil se convirtió en algo, crecimos hacia el espacio móvil. Y, para ser honesta, las PR son probablemente el trabajo más aburrido del mundo. Con todo el respeto hacia la gente de PR. Pero, sí, me metí bastante en el espacio del móvil, especialmente cuando lanzamos Red Bull Mobile en Sudáfrica. Y en ese momento, una de mis muy buenas amigas había conseguido financiación de Omidyar y Google Ventures para una empresa llamada Bozza. Y me dijo "oye, ¿no quieres empezar a hacer algo nuevo? Ya han pasado siete años". Dije "Claro". Y como yo era quien lideraba el lado del BD para Mango, fue un cambio bastante natural pasarme a Bozza. Eso se convirtió en mi segundo y primer trabajo real, porque fue la primera vez que alguien me contrató.

David Weiszfeld [04:07]: Sí, debe ser muy diferente. Aunque empieces una empresa de PR y se convierta en una empresa bastante decente, pasar de una empresa autofinanciada que literalmente abres, porque en realidad ya tenías un primer cliente, que siempre es una gran manera de abrir un negocio — no es como lanzar un negocio y luego esperar conseguir un cliente eventualmente. De todas formas, pasar de una empresa de crecimiento orgánico autofinanciada a una startup respaldada por Google — ¿recuerdas el primer momento en que te das cuenta de que es como "vaya, esto no es lo mismo en absoluto"? No que sea mejor o peor, sino completamente diferente.

Catherine Lückhoff [04:44]: Es completamente diferente. Habiendo pasado de servicios donde realmente cobras tiempo y materiales, a entrar en una startup donde de repente hay un equipo de desarrollo, hay un dueño de producto, hay inversores a quienes tienes que mantener contentos. Hay rondas de financiación constantes, estás construyendo un producto lo que significa que tienes herramientas para crear un mercado para él. Bozza estaba construyendo una app para el descubrimiento de talento en toda África. Músicos, cineastas, poetas — cualquiera que quisiera autopublicarse. Y así pasaba mucho tiempo en Nigeria y Kenia — básicamente en el África subsahariana — con los OEM y las telcos, y realmente tratando de ver cómo podríamos tomar el contenido localizado y tanto ayudar a generar dinero para las telcos, pero también, específicamente, generar dinero para los artistas. Y así, constantemente intentas hacer estos acuerdos, pero tu producto aún no está del todo listo, o tienes que conseguir más financiación, y tu equipo está creciendo. Entonces, mientras que en un negocio de servicios pagas a la gente de contratos que existen, aquí ahora intentas crear este mercado y esperas poder monetizarlo. Y constantemente tienes que demostrar tu existencia y tu razón de ser. Así que era una configuración muy diferente. Es interesante, porque me picó el gusanillo, y terminé construyendo una plataforma — o una especie de negocio basado en producto — yo misma. Primero volví a los servicios, y parecía que iba alternando entre los dos. Tener un negocio de servicios — ganar algo de dinero, empezar un negocio de producto — perder algo de dinero... Y moverse entre ellos. Pero ciertamente — no pienso que uno u otro sea mejor, creo que en definitiva siempre tienes que pagar a la gente, ¿verdad? Y así, aunque he trabajado con los equipos más increíbles del mundo, creo que lo más estresante para mí de dirigir un negocio es siempre asegurarse de hacerlo con empatía, y ser consciente de que las vidas de otras personas se ven afectadas por ello. Así que solo porque tenga ideas locas y alocadas, siempre tienes que tener algo arraigado y asegurarte de que, al final del día, lo que estás creando tenga sentido. Y también que alguien más que trabaja contigo o para ti va a tener que pagar el alquiler, y el seguro médico, y las hipotecas, y — de eso dependen vidas. Así que, supongo que fue más solo una lección entre Mango y Bozza, ya sabes, cómo fluye el dinero, y a veces uno es mejor que el otro — pero no siempre. Los negocios de servicios no tienen la oportunidad de convertirse en el Moonshot, supongo. Es un cambio interesante.

David Weiszfeld [07:07]: No puedes escalar un negocio orgánico tan rápido como puedes escalar uno respaldado por capital riesgo. Eso simplemente no ocurre. O tienes que ser increíble y literalmente reinvertir cada dólar que generas durante 10/15/20 años. Con esperanza, en algún momento, hacer algo — y eso es un riesgo enorme personalmente. Invertir dinero de capital riesgo en un negocio es otro tipo de estrés. Es diferente, y al final del día tienes toda la razón — las personas que trabajan en la empresa pueden no tener tanto espíritu emprendedor, tan cowboy, rock and roll, carpe diem como el fundador. Ya sabes, tienen hijos, y casas, e hipotecas, etc. Y tienes que ser realmente tan reflexivo, si no más, porque hay una sensación de caos organizado en la startup. Cada empleado sabe que estás perdiendo dinero, y a veces incluso sangrando dinero. Pero cada empleado también sabe que estás demasiado financiado, en comparación con el tamaño del negocio. Hay ese tipo de falsa realidad a la que tienes que acostumbrarte si trabajas dentro de una startup, supongo.

Catherine Lückhoff [08:16]: Es algo interesante — creo que Joel Gascoigne de Buffer lo hace bien, y es algo que ciertamente he intentado hacer con NicheStreem — es que, en última instancia, la gente está siguiendo un sueño y comprando ese sueño. Y así, de alguna manera... ¿Cuánto de lo que estás vendiendo es verdad, y cuánto de eso puede la gente realmente confiar? Porque, de alguna manera, tienes que venderle a la gente un sueño que aún no ha ocurrido. Tienes que convencerlos de que hay este mercado, y esta enorme oportunidad, y que esto es simplemente lo mejor que les va a pasar. Todo mientras sabes que como el 99% de las startups fracasan. Así que es un equilibrio muy fino que caminas. Creo que una de las mayores lecciones que he tenido — en todos los negocios que he empezado, y en algunos en los que he participado — hay tres cosas: la gente busca autonomía, busca la capacidad de dominar lo que está haciendo y, en última instancia, también compran una visión — y creo que eso es tan cierto. Y a menudo creo que los negocios de servicios olvidan eso, porque se convierte en todo sobre los clientes, y todo sobre perseguir el próximo gran contrato, y cuánto dinero podemos ganar, y si estamos facturando cada minuto de cada día — lo cual no es un modelo particularmente escalable. Pero luego, también, con los productos es como "bueno, somos la cosa más audaz que todavía no existe. Esperemos que a la gente le guste, ¿verdad? ¡Veamos qué pasa! Y coleccionaremos corchos de botellas de champán por el camino, y esperemos que eso demuestre que hemos tenido éxito".

David Weiszfeld [09:44]: Sí. Siempre hay múltiples capas de realidad en la startup: es lo que es tu visión, lo que tienes en tu visión, lo que el producto hace hoy, que normalmente no es en absoluto lo que es la visión. Y luego hay también dos realidades diferentes: una es lo que le dices a tus clientes — personas que están a punto de suscribirse, o están a punto de pagar. Si trabajas en B2C, supongo que el producto es la realidad, y la gente te juzgará por tu producto. No vas a incorporar manualmente a personas que pagan $4.99 al mes. Si haces B2C hay mucho ir y venir, y la gente te pregunta sobre tu hoja de ruta del producto. Normalmente hacen tal vez suscripciones anuales — si haces CRM o software de tipo ventas. Y así quieren saber que si se suscriben por un año... Lo que esperan es que en unos meses, obtengan más valor por el mismo dinero, y que no empieces a añadir una función que cobrarás aparte. Y así tienes que crear deuda técnica dando un poco de tu hoja de ruta, esperando que puedas entregar, sabiendo que si no entregas podrías tener un cliente que no está TAN contento. Pero como vendedor o CEO necesitas cerrar el cliente. [...]

Entonces, sí. Como CEO, o Ventas, tienes que venderle a tus clientes algo que no es completamente la realidad. Pero esto es lo mismo internamente. Internamente, tienes al personal de ventas preguntándole al personal técnico y al producto "¿qué es esta función? ¿cuándo se va a entregar?". El vendedor espera eso para cerrar el trato. La persona técnica siente la presión, aunque no esté realmente hablando con el mundo exterior. Y hay esta sensación de: ¿qué está haciendo la empresa realmente? Y la mayoría de las veces estás hablando de la mitad de lo que eres, la mitad de lo que está en el pipeline, la mitad de lo que está a punto de lanzarse. Y hay un tipo de discurso muy esperanzador que tienes que mantener. Eso puede ser la parte más difícil de un CEO joven, supongo... Conseguir que todos estén a bordo, y todos alineados durante un largo período de tiempo.

Catherine Lückhoff [11:56]: Y ayudar a la gente a sentir que han tomado decisiones para estar aquí, y que confían en el proceso, ¿verdad?, y que entonces contribuyen de manera significativa a ese proceso. Así que sí, viene con sus propios desafíos. Es ciertamente muy adictivo — no para todos — pero dirigir tu propio negocio es súper adictivo.

David Weiszfeld [12:13]: Mencionaste estar involucrado y tener aportación. Creo que eso también es... La mayoría de las veces el departamento de producto es el que dice "no" porque simplemente no puedes construir 20 cosas al mismo tiempo. Y quieres que todos tengan aportación en el producto, y al mismo tiempo no quieres decir "no" a 10 aportaciones del mismo ingeniero, porque en algún punto va a pensar que la aportación es más simbólica que real. Y así: ¿cuándo pides la opinión de la gente, cuándo intentas imponer tu visión a la gente, cuándo vuelves a una democracia y consigues que todos discutan? ¿Cuándo el cliente se convierte en la prioridad absoluta por encima de todos los demás? Siempre está la función del CEO que todos tienen que hacer, porque lo pidió el CEO, y nadie realmente la entiende. Con suerte yo no tengo ninguna. Tú y yo sabemos que probablemente tenemos más de una, pero, sí. Ese es un enorme desafío en una startup, especialmente cuando estás intentando encontrar el encaje producto-mercado, intentando encontrar el mercado. La gente tiene dudas en la empresa. Hablas, pones las cosas en perspectiva. Es mucho más fácil decir no a una sugerencia de producto, si todos los indicadores están subiendo y hacia la derecha, porque dices "No queremos romper algo que funciona". Pero si todavía estás en el proceso de intentar encontrar tu "zen", intentando encontrar el equilibrio y el encaje producto-mercado, puede ser frustrante si tienes una idea y la empresa no la prueba, y ves a la empresa luchando.

Entonces, en Bozza básicamente hiciste BD para esta empresa de tecnología/música. Como oyente de lo que estabas contando, puedo ver por qué llegas a NicheStreem. Trabajaste un poco en tecnología, trabajaste en BD, recorres el continente, empiezas a entender cómo está organizado el mercado, quiénes son los dueños del contenido. Quizás, para ese momento, realmente miraste muchas plataformas de streaming y te diste cuenta de que la música que te gusta, y la música que la gente quiere escuchar donde eres no está disponible automáticamente. ¿Puedes contarnos un poco sobre la tesis detrás de NicheStreem? Obviamente, en el nombre, la mitad de la historia está ahí, es un buen nombre. ¿Puedes contarnos cómo se te ocurrió la idea? ¿Cuál fue el primer equipo? ¿Cuál fue el enfoque original? ¿Cómo demonios empezaste desde cero a algo?

Catherine Lückhoff [14:35]: Claro. La mejor manera de empezar algo es simplemente hacerlo, ¿verdad? Y no saber lo suficiente, porque si realmente supieras lo grande y lo aterrador que es, probablemente no lo harías. En Bozza — estuve allí unos dos años — lo que es absolutamente esa tensión de la que hablabas, entre ventas, y producto, y lo que se está entregando. Y algo que es muy muy importante para mí es cumplir mis promesas, y no hacer promesas que no puedo cumplir. Y una de las cosas con las que realmente luchaba era que tenemos estas telcos, ya sabes, enormes telcos en toda África, que realmente quieren hacer estos acuerdos conmigo, y sigo teniendo que frenarlos. Y luchaba mucho con eso, porque al final del día, monetizar una plataforma que realmente, en última instancia, tenía artistas autopublicados era algo complicado. Especialmente en un momento en que YouTube estaba empezando a dominar el vídeo, y, ya sabes, los teléfonos básicos seguían siendo predominantemente para lo que estábamos construyendo. Y así creo que todos olvidamos lo lejos que hemos llegado en los últimos diez años, simplemente en tecnología móvil y lo que es posible. Ahora los smartphones son algo bastante normal. Entonces, ciertamente no lo eran, y los datos eran muy caros. Así que di mi aviso, y decidí que algo realmente bueno sería echar un vistazo a todos los contactos que había hecho en los últimos años de ser una adulta — o pretender serlo. Y viajé durante cuatro meses, y mi objetivo era conocer a personas inteligentes e interesantes. Así que tomé mis ahorros de toda la vida, viajé y me reuní con todos, desde Facebook hasta Twitter, hasta el Institute of Play en Nueva York, hasta los primeros chicos de los servicios de streaming, los chicos que al final fueron adquiridos por Google, etc. Realmente quería entender cuál era el papel y el objetivo de todos estos actores en el futuro. ¿Qué iban a hacer por África?

David Weiszfeld [16:24]: Ese también es un gran estado de ánimo... Normalmente la gente deja su trabajo y empieza la empresa, o deja el trabajo, da la vuelta al mundo, se toma un descanso y luego empieza. Tú en realidad te fuiste en una experiencia de aprendizaje de cuatro meses tratando de conocer a fundadores y personas en música y tecnología. Eso es muy genial.

Catherine Lückhoff [16:42]: Sí, fue muy divertido. Podría hacerlo de nuevo. Ojalá alguien me pagara para hacerlo a tiempo completo. Eso sería genial. Pero, sí. Realmente quería entender cuál era la visión para los servicios de música y contenido en el continente africano. Y así, quizás, a modo de ejemplo: para los que no saben, en Sudáfrica tenemos once idiomas oficiales, siendo el afrikáans el tercer idioma más hablado. Deriva del holandés y fue en cierta medida un idioma de cocina y es muy parte del tejido cultural aquí. Y el 58% de las ventas de música doméstica se atribuye al afrikáans. Y no es un género como tal, porque tienes Rock en afrikáans, y Gospel en afrikáans, y Pop en afrikáans, y todo lo que hay entre medio. Y simplemente tuve esta idea de que con los servicios de streaming masivos, Spotify y demás — ¿cómo hablan con la gente localmente? Habiendo trabajado con Bozza, y entendiendo exactamente cuán importante es el gospel nigeriano, y cuán importantes son todos los diferentes bolsillos de contenido del África Oriental y Francófona y de Mali y de todos los demás lugares. ¿Dónde va a encontrar esa gente el contenido que ama? Y era también el momento en que Nigeria comenzaba a presionar por grandes cuotas de contenido nigeriano, y cómo todo un país había cambiado su cultura para ser menos occidentalizado, desde una perspectiva musical, y definitivamente más... Cada club al que ibas en Lagos reproducía predominantemente contenido nigeriano.

David Weiszfeld [18:13]: No tenía ni idea. Normalmente las cuotas son de países que no son anglófonos, como Francia. Aquí tenemos cuotas, tienen algunas en Quebec. Pero tener una cuota nigeriana o africana local en un país anglófono, creo que es la primera vez que escucho algo así. ¿Y sentiste que esa regla y esa ley realmente empujó al país a reproducir mucha más música local, y que eso impactó en la cultura del país?

Catherine Lückhoff [18:51]: Sí. Big Brother Nigeria fue obligado a reproducir solo contenido nigeriano. El programa de televisión Big Brother, pero la versión nigeriana. Una de las grandes ideas cuando NicheStreem comenzó originalmente fue que Nigeria es un país muy cristiano. Así que más de 80 millones de personas son cristianas y son fervientes amantes del gospel nigeriano. Y así solo tienes que buscar en Google las megaiglesias en Nigeria para entender el volumen de personas. Quiero decir, algunas de estas iglesias tienen millones y millones de seguidores y, ya sabes, tamaños de congregación. Y así mi pregunta era: bueno, si te gusta el gospel nigeriano no lo vas a encontrar en Spotify — ni en ninguno de los otros servicios. Y de hecho, en ese momento, Spotify listaba contenido en afrikáans, pero lo ponía todo bajo una sola playlist, porque resultaba estar en afrikáans. Ahora, siempre bromeo con que eso es como poner a Red Hot Chilli Peppers y Britney Spears en la misma playlist porque cantan en inglés. Eso simplemente no es lógico. Y así empecé a pensar en varios niveles: ¿cómo podrías darle a la gente una plataforma donde puedan encontrar el contenido que aman — no necesariamente exclusivamente — pero que esté centrado en eso, así muy similar, supongo, a lo que Tencent está haciendo con QQ Music y demás? En segundo lugar, ¿cómo podrías permitir a los artistas empezar a ganar dinero con el streaming? Así que, como probablemente todos saben, los grupos de ingresos de contenido no son necesariamente ventajosos para los artistas locales, ¿verdad? Así que, como artista local, ahora tienes que competir con las Taylor Swifts del mundo por el grupo de contenido. Y tu porcentaje comparado con el de ella y su audiencia siempre va a ser tan poco, que el pago que vas a recibir va a ser minúsculo. Sin embargo, en Sudáfrica podrías estar vendiendo CDs de platino. Y estás ganando más dinero de los CDs, pero ves que viene esta ola... Así que quería encontrar una forma de comparar peras con peras. ¿Cómo podrían los artistas del género afrikáans competir entre sí, y no necesariamente con un grupo internacional? Y luego, en tercer lugar, para el propio usuario, como ¿cómo podrían...? Si solo escuchan un porcentaje muy pequeño de un catálogo, ¿por qué deberían pagar tanto? ¿Puedo hacerlo más barato y por tanto abrir un poco más el mercado? Así que con NicheStreem llegamos a una situación en la que hacíamos la mayor parte de la educación sobre qué son los servicios de streaming, porque todavía era muy un producto de pago por posesión. La gente quería poseer el CD, y así la propiedad de la música era importante para ellos. Pero, sí, presenté un panel para South by Southwest en 2013, sobre servicios de música y contenido en África. Y, en mi viaje de cuatro meses previo a eso, conocí a Stephen White y Vadim Brenner que estaban en Gracenote en ese momento, y nos hemos convertido en muy buenos amigos. Los conocí en MIDEM, donde di una charla sobre servicios de contenido localizado en África. Y decidieron que iban a cuidarme. Y así estaba sentada en un restaurante con Stephen un día, bebíamos pornstar martinis, y le dije "Oye, creo que deberíamos empezar una plataforma de streaming musical de nicho, porque, aunque el vídeo se está segmentando, creo que la música se va a segmentar". Y hasta ese punto, un par de personas me habían dicho que estaba loca, como que eso nunca iba a ocurrir y, ya sabes, los oyentes de música quieren escuchar de todo. Y yo decía "Bueno, no sé. Ya veremos". Y Stephen me miró y dijo: "¡Deberías hacerlo!" Y así Vadim me ayudó a armar la hoja de ruta del producto original, y de hecho me presentó a Ralf Mueller. Ralf es ese tipo de la empresa, quien es nuestro dueño de producto, que al final es como "no, no puedes tener esto — pero puedes tener aquello". Y eso es algo que creo que toda startup tecnológica necesita, ese dueño de producto que escucha la historia de todos, que mira cuál es la cosa más esencial y cuál es la siguiente mejor cosa a construir. Y Ralf había estado involucrado con Ampya, que era un servicio alemán de streaming musical que Deezer adquirió. Y Ralf — hay que reconocerle el mérito — lo conocí en Múnich un día en 2015, y le dije "oye, quiero empezar el servicio de streaming" y él dijo "genial, ¡estoy dentro!" Y era puramente por participación por sudor. Y esa fue mi primera lección en "trabaja siempre con personas más inteligentes que tú". Ralph era el tipo que podía decirme qué podía y no podía tener, y de ahí que me riera — no creo que tuviera una función de CEO, porque bueno, él no lo hubiera permitido. Pero tuve mucha suerte — trabajé con uno de los mejores tecnólogos de Sudáfrica: Johan Jacobs, que se convirtió en mi CTO. Era el líder técnico del equipo de una empresa llamada MXit, que había crecido hasta los 40-50 millones de usuarios. Fueron los primeros en desarrollar la mensajería instantánea. Y así este nacimiento de WhatsApp, y Facebook Messenger, e incluso BlackBerry fue en cierta medida a partir de MXit. Y Johan, autodidacta, se convirtió en este gurú absoluto cuando se trataba de simplemente programar, y, eventualmente, un Arquitecto de Soluciones para el stack de AWS. Luego, la persona de marketing que nombramos era la Directora de Marketing del mayor canal de televisión en afrikáans de Sudáfrica, y nuestra Responsable de Contenido era en realidad artista ella misma, y había estado curatando todos estos grandes espectáculos. Así que la intención siempre fue construir una plataforma de la que pudieras lanzar una serie de streams — pero cada stream está dirigido a una audiencia muy específica. Así que el contenido, el marketing, el precio, los sellos, todo sobre ese stream está curado — sin embargo corre sobre la misma infraestructura. Así que por cada stream que lanzas se vuelve más barato tecnológicamente.

David Weiszfeld [24:33]: Sí. Cuando nos estuviste explicando mencionaste que NicheStreem era la arquitectura backend, la marca blanca. Y el primer servicio que lanzaste — incluso te permitía nombrar el servicio localmente en el idioma del mercado en el que estabas lanzando.

Catherine Lückhoff [24:53]: Sí. Se llama Liedjie.com, y con NichStreem en sí... Teníamos un sitio de presentación, pero NicheStreem era la propiedad intelectual y Liedjie era la marca para la que hicimos anuncios de televisión. Hicimos acuerdos con Sony, Universal, Gallo y Orchard. Y, juro, tengo canas bajo todo el pelo rubio, de hacer acuerdos con sellos. Porque todo el mundo decía "va a ser súper difícil" y yo decía "No, va a ir bien". ¡Fue súper difícil! Porque éramos los primeros en decir "oye, seguramente nuestra participación en los ingresos de contenido debería ser mejor, debería ser un precio más bajo. Solo queremos este catálogo, necesitamos más apoyo. Ya sabes, vamos a abrir mercados locales para ti". Y así terminamos consiguiendo realmente buenos acuerdos, y fuimos muy afortunados. Trabajamos con MediaNet, que ingirió todo el contenido para nosotros e hizo el reporting, el etiquetado, los metadatos y todo eso. Y era realmente sobre cómo encontramos lo mejor de su clase para ser asesores. Así que los chicos de Gracenote se convirtieron en asesores. Chris Carey, que era, en ese momento, el director global de Insights en Universal, y teníamos un tipo de Nicholas, que era ex-eBay. Me aseguré de estar rodeada de personas que sabían más que yo, y de contratar a personas que eran más inteligentes que yo, y yo solo era "Aquí está la idea. Haced que ocurra".

EP06: Entrevista con Catherine Lückhoff